Waarom je als leider niet alles kunt oplossen met harder werken
Leidinggeven in onzekere tijden vraagt nogal wat van je. Je moet richting geven, omgaan met verandering en mensen bij elkaar houden. Maar wat als problemen in je team of organisatie steeds blijven terugkomen, ondanks al je inspanningen?
Volgens organisatieopsteller en bestsellerauteur Els van Steijn (topdocent in de nieuwe collegereeks Leiderschap in onzekere tijden) ligt de oorzaak soms dieper dan je denkt. Iedereen neemt namelijk patronen uit zijn eigen familiesysteem mee naar het werk. En die kunnen ongemerkt invloed hebben op de samenwerking, onderlinge verhoudingen en jouw leiderschap.
Iedereen heeft zijn eigen plek in het systeem
Els van Steijn gebruikt de fontein als metafoor om uit te leggen hoe systemen werken. Stel je een fontein voor met verschillende bakken die van boven naar beneden in elkaar overstromen. Iedereen heeft zijn eigenlijk plek. En de fontein functioneert het beste als iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid neemt en anderen hun plek gunt.
In je familiesysteem staan je voorouders bovenaan, daaronder je ouders en vervolgens jij en je eventuele kinderen. Het water stroomt van boven naar beneden, van generatie op generatie.
Ook een organisatie vormt een systeem. Met bovenaan bijvoorbeeld de directie, daarna leidinggevenden en medewerkers. Maar de onderlinge verhoudingen zijn niet altijd hetzelfde als op papier in het organogram staat.
Drie belanrijke basisprincipes
Van Steijn hanteert drie belangrijke principes die gelden in een organisatiesyteem:
Iedereen hoort erbij. Ook mensen die de organisatie hebben verlaten. Buitensluiten kan volgens Els voor problemen zorgen.
Iedereen draagt zijn eigen verantwoordelijkheid. Als je verantwoordelijkheid overneemt die niet van jou is, verzwak je uiteindelijk zowel jezelf als de ander.
Het organogram vertelt niet het hele verhaal. De formele functies en hiërarchie komen niet altijd overeen met de werkelijke verhoudingen binnen een organisatie.
Met een organisatieopstelling, waarbij mensen in een ruimte verschillende personen of onderdelen van een organisatie vertegenwoordigen, maakt Els onzichtbare patronen en onderlinge verhoudingen zichtbaar.
Want wat gebeurt er eigenlijk als iemand met ruzie uit een organisatie vertrekt?
Voorbeeld organisatieopstelling: directeuren maken ruzie
‘In mijn coachingspraktijk kwamen twee directieleden die veel ruzie maakten. Ze waren ooit met zijn drieën het bedrijf gestart. Het derde directielid was met trammelant en een burn-out uit het bedrijf gestapt, zonder een fijn afscheid. De overige twee directieleden gingen samen verder.’
De organisatie stond er verder goed voor. De klanten hadden niet te lijden onder de interne situatie, ze waren tevreden en de omzet was goed. Het vraagstuk dat ze niet zelf opgelost kregen en waarvoor ze bij van Steijn kwamen, luidde als volgt:
het ziekteverzuim in ons bedrijf is erg hoog en onze onderlinge samenwerking gaat niet goed.
‘In de organisatieopstelling bleek dat de derde directeur – die met ruzie is vertrokken – werd buitengesloten door het bestuur. Buitensluiten is een groot probleem binnen het systeem en heeft belangrijke consequenties. Nieuwe werknemers die deze plek gaan invullen, kunnen dan bijvoorbeeld onbewust geïdentificeerd raken met de buitengesloten persoon.’
Onbewust loyaal zijn aan de directeur die vertrok
Ook werd duidelijk dat het derde directielid – degene die uit het bedrijf is gestapt – veel medewerkers achter zich had staan. Zij voelden onbewust een soort loyaliteit naar deze directeur. ‘Je ziet dan letterlijk een beweging ontstaan dat mensen die kant oplopen en bij deze persoon willen zijn, ze volgen dan zijn patroon.’ legt van Steijn uit.
Van Steijn: ‘In deze organisatieopstelling hebben we vervolgens deze directeur erkend. Toen zag je dat de mensen die achter hem stonden, zich direct lichter en vrijer voelden. Ze hadden letterlijk meer energie.’
Hoe kan een organisatieopstelling je succesvol(ler) maken?
Succes voor ondernemers is meestal: het behalen van je bedrijfsdoelen. Door organisatieopstellingen te doen, krijg je de mogelijkheid om – vooral op de langere termijn – succesvol(ler) te zijn.
Als de patronen blijvend doorbroken worden, kan alle energie op de bedrijfsdoelen gericht gaan worden. Er gaat dan minder energie ‘verloren’ naar de patronen die dit in de weg zitten.
Van Steijn: ‘In het voorbeeld met de directeurs was het resultaat direct zichtbaar, doordat de twee directeuren weer met elkaar door één deur konden en het ziekteverzuim minder werd. En op de lange termijn zag je bij dit bedrijf dat de directeuren moeilijke dingen beter bespraken, vanuit respect. Ze namen meer verantwoordelijkheid en werden meer open naar elkaar en daarmee ook naar het personeel.’
‘Het kan wel zo zijn dat er – om tot dat succes te komen – eerst op de korte termijn door een zure appel moet worden heen gebeten. Zo kan er bijvoorbeeld spanning ontstaan, omdat de vinger op de zere plek wordt gelegd. De verhoudingen worden met een organisatieopstelling snel duidelijk. Dat moet je dus als organisatie wel aandurven.’
Wees je bewust van het systeem waar je onderdeel van uitmaakt
‘Als je in een organisatie werkt, wees je dan bewust dat je in een systeem werkt. Niet alles is op te lossen met alleen maar de ratio, een MBA en harder of slimmer werken. Soms moet er op een ander niveau een interventie plaatsvinden en daarna mag er weer heel hard en slim gewerkt worden, graag zelfs. En met dat andere niveau bedoel ik het organisatiegeweten,’ wil van Steijn meegeven.
Els is een van de zeven topdocenten die ieder vanuit hun eigen expertise een ander perspectief bieden op leiderschap in een wereld die steeds minder voorspelbaar wordt.
👉 Bekijk hier het hele programma: Leiderschap in onzekere tijden
Bron: Dit artikel is samengesteld op basis van eerder gepubliceerde interviews met Els van Steijn op MT/Sprout.
