Wat is succes voor jouw organisatie?
De mensen achter voetbalclub PSV weten precies waarvoor ze zich inspannen. Om het beoogde succes mogelijk te maken, is ook het team rondom de spelers volledig ingericht op het leveren van prestaties. 'Als je weet wat voor jouw organisatie succes is, wordt het makkelijker om beslissingen te nemen', stelt PSV-directeur Toon Gerbrands. 'Een topsportcultuur is niet voor elke organisatie weggelegd, maar wie werkelijk prestaties wil leveren, moet linksom of rechtsom aan de bak.'
Het linksom of rechtsom is Gerbrands om het even; als de route maar helder is voor de mensen in de organisatie. 'Want zíj moeten het doen', stelt de leidsman. 'Daarom is de kern van leiderschap voor mij het goed laten functioneren van anderen. De consequentie is dat mijn functie als algemeen directeur honderd procent is gekoppeld aan mijn tijd voor de mensen in onze organisatie. Door veel ruimte in mijn agenda te organiseren, ben ik beschikbaar voor wat zich aandient. In mijn rol neem ik nooit het woord ‘(gedrags)verandering' in de mond, want voor mij gaat het om béter worden. Het is mijn taak om de club op een positieve en duidelijke manier mee te nemen op een uitgestippelde route op weg naar succes.'
Spreek het uit
Succes is voor Gerbrands een sleutelwoord en dan vooral de betekenis die de organisatie eraan geeft. 'Achteraf weet men altijd precies wat succes is, maar vóóraf formuleren organisaties zelden wat succes voor hen eigenlijk betekent. Laat staan dat de medewerkers allemaal hetzelfde uitganspunt hanteren. Bij mijn aantreden bij PSV (2014, red.) was het beoogde succes ook niet helder. Toen we samen uitkwamen op ‘landskampioen worden', vond de club het erg spannend om dat overal hardop uit te spreken. Want als je wereldkundig maakt wat succes voor jou betekent en het lukt vervolgens niet… dan faal je publiekelijk. Maar op mijn beurt vroeg ik: hoe kun je succesvol worden als je dat succes al niet eens onder woorden durft te brengen?'
Als woord klinkt succes makkelijk, maar Gerbrands weet hoe moeilijk het kan zijn om de betekenis ervan voor jouw organisatie helder te formuleren en daar afspraken met elkaar over te maken. 'Juist daarom is het zo belangrijk', benadrukt hij. 'Het onder woorden brengen van succes heeft namelijk een directe relatie met de manier waarop je als organisatie werkt en beslissingen neemt. De maakbaarheid van succes neemt toe naarmate je gerichte stappen kunt zetten. Wat gaat helpen om het doel te bereiken? Welke mensen zijn daarvoor nodig? Het zijn cruciale keuzes, zeker binnen de topsport, waar door scherpe concurrentie de druk hoog is en de marges smal zijn. Dan moet je wel prestatiegericht denken en organiseren.'
Kenmerken prestatiecultuur
De PSV-directeur is de eerste om toe te geven dat niet elke organisatie een prestatiecultuur (nodig) heeft en dat ook niet elk mens in de wieg is gelegd voor prestatiegericht werken. 'Wie tevreden is met de middenmoot of een definitie voor succes hanteert die niet om presteren draait: helemaal prima!', vindt Gerbrands. 'Maar elke organisatie die keihard moet presteren om het beoogde succes waar te kunnen maken, kan iets leren van de topsportcultuur.' Daarom deelt hij graag de zes kenmerken die in zijn jaren als leidsman essentieel zijn gebleken: 1) het moet helder zijn wie verantwoordelijk is, 2) geef feedback op topniveau, 3) er zijn geen excuses, 4) leiders tonen voorbeeldgedrag, 5) besef dat er een prijs wordt betaald, 6) volledig commitment vereist.
Verantwoordelijkheid is voor Gerbrands een cruciaal punt, juist in een tijd waarin organisaties de beweging naar zelfsturende teams willen maken. 'Het eerste werkelijk zelfsturende team moet ik nog meemaken. Iemand moet de kar trekken, aanspreekpunt zijn. Dat schept duidelijkheid. Niet alleen om orde op zaken te stellen als er dingen misgaan, maar juist ook om alle betrokkenen op waarde te schatten en in te zetten. Want natuurlijk heb je een heel team nodig om prestaties te leveren, je doet het sámen. Maar als er binnen mijn organisatie allerlei projecten naast elkaar lopen, dan wil ik expliciet weten wie er per project verantwoordelijk is. En bij voorkeur zijn dat de mensen met de meeste invloed op het team.'
Geen excuses
Het punt ‘feedback op topniveau' betekent voor Gerbrands dat je géén functioneringsgesprekken voert. 'Dat doe je thuis ook niet met je kinderen', stelt de PSV-directeur. 'Bovendien heeft het weinig zin om feedback op te sparen, dat is een gemiste kans. Als een situatie om feedback vraagt, dan geef je die meteen. Het mooie is: als de uitgangspunten voor succes helder zijn, dan is het ook snel duidelijk wanneer iets of iemand uit de pas loopt. Dan ga je meteen samen zitten om bij te sturen.' Daarbij heeft Gerbrands geen boodschap aan excuses. 'Die zijn zinloos en vertragend. Zijn er blessures binnen het elftal? Dan niet piepen, maar zorgen dat je goede vervangers in het veld krijgt. Heeft een project te maken met tegenslag? Dan zoeken we nieuwe oplossingen. Excuses passen niet in een prestatiecultuur, daar kom je niet verder mee.'
'Ja, maar…', klinkt er uit verschillende hoeken van de zaal, 'soms zijn er toch goede redenen waarom iemand te laat komt, een rapport niet af heeft of een taak niet naar behoren heeft uitgevoerd?' Gerbrands maakt er korte metten mee: 'Het gaat erom dat mensen prioriteiten stellen en hun verantwoordelijkheid nemen. Zijn de mensen die een belangrijke vergadering missen wegens file ook te laat op Schiphol als zij met vakantie gaan? Waarschijnlijk vertrekken ze dan wél eerder van huis. Natuurlijk kunnen er onvoorziene omstandigheden zijn, maar in een prestatiecultuur verwacht ik dat mensen dan álles doen om een alternatieve oplossing te regelen. Zodat deadlines toch gehaald worden of taken tijdig door anderen worden overgenomen.'
Succes heeft een prijs
Voor Gebrands is succes alleen haalbaar als mensen weten wat hun te doen staat, daar ook naar handelen en op resultaten worden afgerekend. Het klinkt sommigen zwartwit in de oren, terwijl anderen gecharmeerd zijn van de duidelijkheid. 'Bij PSV stáán we ergens voor', reageert Gerbrands. 'Natuurlijk worden er bij ons ook fouten gemaakt, daarom is helpen, coachen en steunen een wezenlijk onderdeel van leiderschap. Maar net als binnen een gezin is het wel nodig dat er grenzen zijn en kinderen leren hun verantwoordelijkheid te nemen. Zeker als ze iets willen presteren op school, of in de sport, of in muziek. Hoe hoger de lat ligt, hoe hoger de prijs die je betaalt.'
Dat is wat iedereen in de topsport weet en wat volgens Gerbrands vaak ook de meeste moeite kost: het betalen van die prijs. 'Succes is hard werken en dat gaat ten koste van andere dingen. Wie niet bereid is die prijs te betalen, past niet in een topsportcultuur. Hetzelfde geldt binnen het bedrijfsleven. Wie genoegen neemt met een zesje, hoort niet thuis in een organisatie die minimaal een negen wil zijn. Natuurlijk heb je als elftal of organisatie individuen nodig om het verschil te maken, maar op topniveau wint het organisatiedoel het altijd van persoonlijke doelen. Je committeert je aan het beoogde succes van de club waar je bij hoort en dat vraagt een bepaalde mentaliteit.'
Topcoaches
Wie een bepaald succes wil bereiken als elftal, projectteam of organisatie, moet goed samenwerken. Succesvol samenspel vraagt volgens Gebrands vooral vertrouwen en een positieve intentie. 'Iedereen vervult een rol vanuit zijn of haar talent en juist op topniveau wil iedereen beter worden; persoonlijk én als team. Het gaat om ontwikkeling richting het beoogde succes. Waarom dat het ene elftal of bedrijf beter lukt dan andere? Ik denk dat we veel kunnen leren van topcoaches in het voetbal. Zij werken met duidelijke – door de leider bepaalde en bewaakte – normen (afspraken). Verder doen ze niets één op één, maar gaan altijd in gesprek met alle spelers tegelijk en benoemen daarbij ook individuele aandachtspunten in de groep. Dat is samenwerken pur sang.'
Zo'n openheid binnen de groep vindt men in het bedrijfsleven lastig, merkt Gerbrands. 'Het punt is: de groep weet dingen allang. Of ze gaan gissen. In alle gevallen wachten ze op de leider die het bespreekbaar maakt en duidelijkheid schept. In het gezin werkt het ook zo, waar zijn we dan op het werk zo bang voor? Juist als er problemen of conflicten ontstaan, is het zaak om die in de eerste fase al de kop in te drukken. Altijd dicht op de bal blijven spelen. Dat doen wij door regelmatig met elkaar in gesprek te gaan en terug te keren naar de basis van succes en afgesproken normen. Dan geef je mensen de gelegenheid zich te verbeteren en te ontwikkelen in de richting die je met elkaar hebt afgesproken.'
Voorwaarden leiderschap
Onvoorwaardelijk presteren staat bij PSV voorop, maar al is Gebrands hard op de resultaten, hij heeft ook hart voor de mensen. 'Om samen succesvol te zijn, hebben we betrokkenheid, warmte, waardering en een vertrouwde, veilige omgeving nodig. Een thuisgevoel, waarbinnen je wordt beschermd, maar ook uitgedaagd. Oprechte interesse voor mensen maakt deel uit van leiderschap. Wat zijn hun dromen? Waar zijn ze graag mee bezig? Mensen kennen helpt om hen in hun kracht te zetten. In een prestatiecultuur schiet de middenweg tekort en dan is ook topsport in leiderschap nodig. Voor mij persoonlijk vraagt dat de volgende voorwaarden:
1) Nieuwsgierig zijn
2) Jezelf volledig kennen
3) Lef tonen
4) Aanpassingsvermogen hebben
5) Plaats geven aan twijfels en dilemma's
Nieuwsgierig naar meer? Toon Gerbrands geeft regelmatig college bij Focus Learning Journeys.
Tekst Amber Boomsma
