Hoe managers onbewust verandering blokkeren
De meeste managers hebben tegenwoordig veel kennis over verandermanagement. Toch loopt het in de praktijk nogal eens spaak. Dat komt omdat onze kennis maar zeer beperkt ons handelen stuurt. Zonder dat we het weten hebben wij aannames over onze medewerkers die ons juist in de problemen brengen. En onbewust vertonen we gedrag waarmee we initiatief en verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnen.
Om de taaie situaties die hieruit ontstaan te doorbreken, moet je begrijpen hoe je die als manager zelf in stand houdt. Arend Ardon maakt in zijn boeken en zijn colleges bij Focus Learning Journeys glashelder hoe ze ontstaan en biedt doe-het-zelf interventies om de verandering weer vlot te trekken. Dankzij zijn observaties van vele directieteams, managementteams en managers met hun medewerkers maakt hij haarfijn zichtbaar wat er echt gebeurt terwijl we praten over verandering.
De intenties van managers zijn toch goed?
"In mijn adviespraktijk merk ik vaak dat onze intenties niet zo veel te maken hebben met wat we doen als het erop aankomt. Dergelijke ervaringen waren destijds voor mij aanleiding voor mijn promotieonderzoek. Ik heb zo'n duizend bijeenkomsten bijgewoond van directie- en managementteams en van managers met hun medewerkers. Steeds schreef ik precies op wat ze zeiden en deden. Er ging een wereld voor me open. Wat bleek namelijk: als het spannend wordt, steken steeds dezelfde patronen de kop op die veranderprocessen doen vertragen. Steeds gaat het om onbewust gedrag. Die patronen behandel ik in mijn college. Het gaat dus niet over de veranderplannen en goede intenties, maar over wat we echt doen als het erop aankomt. Vaak onbewust en automatisch."
Je lijkt geen voorstander van de planned change, in jouw woorden: ‘het invoeringsdenken'. Maar hoe moet verandermanagement dan ooit volwassen worden?
Mijns inziens is het vak verandermanagement al bijzonder volwassen, zeker als het gaat om planned change. Het aantal boeken over hoe je een verandering moet aanpakken, is enorm. Dat merk je ook tijdens directie- en managementoverleggen. We hebben zo intussen een gezamenlijke taal ontwikkeld om veranderprocessen te ontwerpen. In mijn boek praat ik inderdaad over ‘invoeringsdenken'. Ik probeer daarmee aan te sluiten bij de taal die ik in de praktijk hoor. Planned change hoor ik vooral bij vakgenoten en organisatieprofessionals, lijnmanagers praten over ‘invoeren van veranderingen'. Maar het komt op hetzelfde neer. Ik zie beslist de waarde van deze benadering, maar ook de beperkingen. In mijn ogen kun je vooral structuren en systemen prima invoeren, maar ik word nerveus als ik uitspraken hoor als ‘een andere cultuur invoeren' of ‘kernwaarden uitrollen'. Want als medewerkers maar vaak genoeg horen dat er van alles wordt ingevoerd en uitgerold, gaan ze zich vanzelf afwachtend opstellen. En die houding kan dan door het management zomaar als rechtvaardiging worden gezien van het idee dat die andere cultuur hard nodig is.
Je verklaart de neiging van managers om processen te veel te sturen als een blijk van angst. Is dat werkelijk de enige beweegreden?
Het gaat vooral om defensief gedrag teneinde bedreigende of ongemakkelijke situaties af te wenden. En dat is niet typisch voor managers, het is algemeen menselijk gedrag. Wat we als ongemakkelijk ervaren, is persoonlijk, maar er zijn herkenbare voorbeelden: collega's die zich niet inzetten voor het plan waar jij op wordt afgerekend, informatie waaruit blijkt dat je ineffectief hebt gehandeld, of negatieve reacties op ‘het management'. Zulke situaties doen zich natuurlijk extra gemakkelijk voor in een omgeving waar je steeds onder druk staat om op korte termijn met resultaten te komen, of in een cultuur waarin je je niet kwetsbaar opstelt. Tel daarbij op dat van managers wordt verwacht, door henzelf vaak nog het meest, dat zij in control zijn, en het plaatje is compleet. En wat nou als je het gewoon beter weet dan je mensen? Tijdens mijn onderzoek bleek dat in geval van stagnerende veranderprocessen nagenoeg honderd procent van de gesprekspartners vond dat zij ze ‘het gewoon beter wisten'. De mening van de ander werd uitgelegd als onbegrip, of als onwil. Die gedachten filterden vervolgens wat men waarnam, en dan krijg je vanzelf gelijk. Mijn standpunt is niet dat je geen duidelijk standpunt mag hebben. Integendeel zelfs. Maar als je teveel van je standpunt gaat houden, maak je het voor jezelf bijna onmogelijk om niet defensief te worden en open te blijven staan voor zinvolle aanvullende inzichten.
‘Echt veranderen vraagt GEEN verander-management' is een gevleugelde uitspraak tijdens je college. Je suggereert zelfs dat hele begrip maar af te schaffen. Dat kun je toch niet menen?
Dat meen ik wel degelijk. De term ‘verandermanagement' zorgt ervoor dat bij managers en medewerkers vaak automatisch laatjes met beelden en aannames opengaan. In mijn onderzoek heb ik die aannames gepoogd op tafel proberen te leggen. Het lastige van die aannames is dat ze als self fulfilling prophecies gaan werken. Met alle gevolgen van dien. En daarom moeten managers ook juist deze collegereeks volgen!
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Wilt je meer weten over dit onderwerp? En bovendien Arend Ardon live in actie zien? Volg dan de collegereeks Verandermanagement. Voor deze reeks verzorgt Arend Ardon het college 'Van plannen uitrollen naar beweging creëren' op 23 september 2025.
