Dagboek van een manager

De hedendaagse manager kan heel wat opsteken van Freud, Jung en Adler, de drie aartsvaders van de psychologie. René Diekstra presenteerde de kern van hun inzichten en vertaalde die in concrete handreikingen: a) ga actief reflecteren op je eigen gedrag en dat van je team en organisatie, b) streef naar de beste match tussen persoonlijkheid en context, c) organiseer een evenwichtige verdeling tussen macht en gemeenschapszin. 

Diekstra grapte dat hij in het land der managers nog heel wat missionariswerk heeft te verrichten als het gaat om het bijhouden van een dagboek. Hoe serieus hij het meende, bleek na afloop van het college toen we allemaal een dagboek kregen. Heb je daarin al – liefst zo neurotisch mogelijk – je diepste angsten genoteerd? Lukte het ook te beschrijven welke  verdedigingsmechanismen bij jou de boventoon voeren? En hoe die patronen je gedrag en daarmee je omgeving beïnvloeden? Want precies dat inzicht helpt je op weg om veranderingen in gang te zetten en sturing te geven…

 Durf te reflecteren

Via een handig kliksysteem mocht je zelf aangegeven wat volgens jou de managementkwaliteit is met het grootste effect op de organisatie. De uitschieters bleken passie (33%) en het geven van feedback aan werknemers (35%), maar het juiste antwoord stond niet in de standaard lijst. Leidinggevenden die werkelijk impact willen hebben, kunnen het beste feedback aan zichzelf geven én hun medewerkers om feedback vragen. De omgekeerde wereld dus. Diekstra stelt dat reflecteren één van de belangrijkste eigenschappen is die we kunnen verwerven. Simpelweg omdat we daarmee het bewuste en onbewuste leren reguleren. Bovendien is reflectie een voorwaarde om te kunnen relativeren en flexibel te zijn in het vinden van nieuwe (ver)houdingen ten opzichte van situaties.

En dat is van wezenlijk belang in onze snel veranderende maatschappij en organisaties.

Patronen doorbreken

De wereldwijd vermaarde zelfanalyse van Freud koste drie jaar inspanning, maar bracht hem bevrijding van al zijn belemmerende patronen en daarmee een periode van ongekende creativiteit en productiviteit. En is dat niet waar wij allemaal naar streven? Volgens Freud kent de mens altijd een vorm van angst, spanning of onbehagen omdat we balanceren tussen onze driften en de beperkingen van de realiteit. De cruciale vraag is: hoe gaan we daar mee om, als persoon en als organisatie? Het antwoord vinden we in onze persoonlijkheid, een patroon van hanterings- en verdedigingmechanismen. Om dat patroon te kunnen doorbreken, is inzicht nodig en daar helpt alleen reflectie bij. Het bijhouden van een dagboek – in welke vorm dan ook – geeft daarbij houvast. En dat geldt ook voor het inzichtelijk maken van het karakter van teams en organisaties.

Big Five

De inzichten van Jung kun je goed gebruiken bij de reis van zelfreflectie. Diekstra maakt het ons gemakkelijk met de Big Five vragenlijst. Het principe van Big Five is een nalatenschap van Jung, gebaseerd op zijn visie dat de evolutie streeft naar diversiteit en dat de mensheid daarom is uitgerust met verschillende persoonlijkheden. Het ene profiel is niet beter dan het andere, ze zijn allemaal nodig om samen verder te komen. De zwakke punten van de één worden gecompenseerd door de sterke punten van de ander en vice versa. Door die variatie aan karakters zijn we samen meer dan de som der delen. Mits iedereen een plek in de juiste context heeft en precies op dat punt is nog veel te winnen. In een maakbare samenleving als de onze zijn we geneigd mensen te kneden. Blijven leren, proberen en ontwikkelen is inderdaad belangrijk, maar misschien ligt de uitdaging óók in het (er)kennen van grenzen en het vinden van de best passende habitat. Pas in een rol die voor ons het meest natuurlijk voelt, kunnen we werkelijk excelleren.

Pure mazzel

Eigen ideeën over waar we goed in zijn, kunnen helaas wel afwijken van de eigenschappen die anderen ons toedichten. Diekstra daagt ons daarom uit om de Big Five vragenlijst ook te laten invullen door tien anderen: vijf gelijkgestemden en vijf mensen waarmee je minder op één lijn zit. Dat kan tot verrassende inzichten leiden. Hoe groter de discrepantie tussen je zelfbeeld en het beeld dat anderen van je hebben, hoe waardevoller het is om vaker te reflecteren en feedback te vragen. Zeker als je bedenkt dat ons psychologisch immuunsysteem standaard is uitgerust met de FAF-heuristiek (fundamentele attributiefouten), waardoor we onze successen toeschrijven aan eigen vaardigheden en mislukkingen wijten aan pech of omstandigheden. Terwijl we richting anderen precies andersom redeneren: hun successen zijn een kwestie van mazzel, terwijl hun fouten een gevolg zijn van gebrek aan vaardigheden. Kortom, we onderschatten elkaar en overschatten onszelf. Al ben jij vast één van de uitzonderingen op de regel…

Zelfoverschatting

Diekstra maakte onze natuurlijke neiging tot zelfoverschatting al bij aanvang van het college inzichtelijk met zijn kliksysteem. Zonder het op feiten te kunnen baseren, denkt driekwart van jullie een betere autobestuurder te zijn dan de gemiddelde Nederlander en beweert bijna de helft een betere manager te zijn dan doorsnee-collega's. Voor die gedachten hoef je je niet te generen, het is volgens Diekstra universeel en heel menselijk dat we onszelf overschatten. Ook dat is een verdedigingsmechanisme, want we proberen te overleven door een plek te verwerven in de samenleving. Adler gaat zelfs nog een stap verder. Hij beweert dat wij als mens allemaal naar macht streven, omdat we als zwakke, hulpeloze wezens zijn geboren. Pure compensatie dus.

Verdeel en heers

Macht laat de wereld draaien, maar kent een valkuil. Het streven naar macht en gemeenschapszin zijn namelijk twee tegengestelde polen van dezelfde dimensie. De uitdaging voor organisaties is ervoor te zorgen dat elke medewerker zijn machtsbehoefte kan bevredigen, zonder dat dit ten koste gaat van de collegialiteit en de gemeenschapszin binnen het bedrijf. Waardevol om te weten is dat mensen beter gaan presteren als ze meer macht en verantwoordelijkheid krijgen. Wie macht wordt afgenomen, gaat juist minder adequaat functioneren. Het loont dus om u druk te maken om de mensen die nauwelijks macht en controle hebben. Zodra zij meer invloed kunnen uitoefenen binnen hun werk, maken zij minder fouten en benutten hun talenten beter. Daarom tipt Diekstra om macht niet te koppelen aan prestaties, maar evenwichtig te verdelen over de organisatie. Pas dan maakt een bedrijf optimaal gebruik van het menselijke kapitaal.

Wie zijn eigen angsten onder ogen durft te zien, is niet langer hulpeloos, zo heeft Freud ervaren. Werkelijke macht begint daarom bij zelfreflectie… Succes met je dagboek!

© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl