‘Sterke tribes gaan goed om met verschillen’

De uitspraak ‘weerstand tegen verandering' is veelgehoord binnen organisaties, maar corporate antropoloog Jitske Kramer stelt dat de term weerstand een onhandig frame is. 'Het gaat in de kern over het hebben van (heel) andere ideeën. Iets waar het gemiddelde management vaak moeite mee heeft. Terwijl organisaties die goed omgaan met verschillen de sterkste tribes bouwen. Juist door diversiteit ontstaat vernieuwing. Als we maar durven te luisteren naar elkaar.'

Een college van Kramer is kijken met een andere bril naar sociale systemen en culturen. Want haar vakgebied antropologie maakt vertrouwd wat vreemd is en vreemd wat vertrouwd is. 'Je hoeft echt niet ver te reizen voor vreemde culturen. Ik zie in eigen land bedrijven die wonderlijker functioneren dan inheemse stammen', lacht Kramer. 'We leven en werken allemaal in tribes, want een tribe is een levende gemeenschap die samen iets te doen heeft. Van dorpen en verenigingen tot organisaties of onderdelen daarvan: alle verbanden waarbinnen we samenwerken, kun je zien als een tribe. En binnen die tribes maken we met elkaar cultuur.'

Cultuur is ongrijpbaar. 'Het speelt zich af tussen mensen', zegt Kramer. 'Het is iets wat we met elkaar vormen, maar omgekeerd vormt cultuur ons ook. Hebben we eenmaal normen, waarden, leefregels en werkwijzen bedacht, dan kopiëren we dat gedrag van elkaar en leren we het aan nieuwe generaties. Dat maakt cultuur tot een emotioneel gegeven, het is ‘hoe we het doen' en het bepaalt ‘waar we van zijn'. Kijk naar fusieprocessen. Bedrijven die een andere organisatie overnemen hebben de neiging om te gaan uitleggen hoe het bij hun werkt. Maar als je beseft dat culturen zich verschillend ontwikkelen, is het veel fascinerender om elkaars cultuur te leren kennen en samen te onderzoeken wat in de nieuwe context het beste werkt.'

Vogels of apen?

Kijken wat werkt in de context: dat is in deze tijd sowieso een slimme aanpak volgens Kramer, omdat we meer dan ooit in wisselende samenstellingen functioneren. Ze schetst de kenmerken van de gesloten systemen waarin we vroeger leefden versus de veel opener systemen van nu. Tribes zijn meer ad hoc, hebben poreuze grenzen en vormen zich – zowel offline als online – vooral rond thema's, activiteiten en ideeën. Kramer plaatst daar een kanttekening bij: 'Eigentijdse bedrijven willen graag organisch meebewegen met ontwikkelingen en dat verbeelden ze met van die vogelzwermen die zich voortdurend hervormen. Maar zij vergeten dat mensen geen vogels zijn. We zijn net als apen ingesteld op hiërarchie. Ons brein kan niet zomaar ‘vreemden' vertrouwen en ego-vrij kennis delen.' 

Moderne tribes zijn volgens Kramer het beste af in een mengvorm van gesloten en open systeem. Een vorm die rekening houdt met onze heimelijke tribale genoegens. 'Want eigenlijk willen we toch graag een charismatische leider. Al is het maar om samen op te mopperen', stelt de corporate antropoloog. 'Bovendien hebben we ook nog steeds de behoefte om ergens bij te horen, privileges te hebben en erkenning te krijgen. Net zoals we tot op zekere hoogte graag duidelijkheid, richting en routine willen. Plus een veilige plek om te rebelleren, want teveel harmonie vinden we saai. En natuurlijk spelen passie en seks een belangrijke rol binnen tribes. Een goede klik doet wonderen, ook binnen organisaties.'

Omgaan met chaos

Hoe bepalend onderlinge verstandhoudingen zijn binnen bedrijven, schetst Kramer met een rake afbeelding van positieve en negatieve contactvormen tussen medewerkers. 'Binnen bedrijven denken we in functies en organogrammen, maar we handelen op basis van relaties. Van loyaliteit tot geroddel, van irritaties tot dezelfde hobby's, van jaloezie tot politieke voorkeur, van gedeelde smart tot tegenstrijdige visies: de lijntjes binnen organisaties worden door totaal andere krachten gevormd dan de functies, rollen en structuren die we op papier bedenken. Dat maakt de realiteit chaotisch en dáárom hebben we behoefte aan cultuur. Cultuur helpt ons met de chaos om te gaan en elkaar te vinden in een verenigbaar verhaal en een gezamenlijke missie.'

Volgens Kramer bepalen we die cultuur van (heel) oudsher bij het kampvuur. Waar de chief overdag het praktische leven heel transactioneel ordent – wie doet wat – ontstaat er 's avonds bij het kampvuur ruimte voor transformationele gesprekken. In een sfeer van intimiteit, met ruimte om te luisteren naar elkaars verhalen. Iets waar hedendaagse organisaties nog zelden tijd voor vrijmaken. 'Een gemiste kans', vindt Kramer, 'want dit zijn bij uitstek de momenten waarop diversiteit de ruimte krijgt. Er dienen zich verschillen, vraagstukken of nieuwe ideeën aan, vaak de voorboden van cultuurveranderingen. Maar hoe divers is het gezelschap rond het kampvuur eigenlijk, binnen jouw organisatie? En hoe regelen jullie leiderschap, interactie en besluitvorming met elkaar?'

Oprecht luisteren

Omgaan met verschillen is volgens Kramer de grootste uitdaging voor organisaties. 'Hoe beter je daarin slaagt, hoe sterker je tribe is. Maar het is spannend om te luisteren naar andere ideeën. Het kan tot chaos leiden, tot fases van niet-weten. Bovendien beseffen mensen dat veranderingen in de cultuur ook kunnen leiden tot verschuivingen in posities of taken en dat raakt primaire emoties. Kijk, verschillen zijn er altijd, maar de kernvraag is: dúrf je daar echt naar te luisteren? Want als medewerkers weerstand bieden, is dat niets anders dan een verschil in ideeën. De eerste reactie is vaak ‘doe es normaal', maar juist tussen de dwarsliggers zitten vaak cultuurvernieuwers.'

Om die cultuurvernieuwers te ontdekken, is het zaak om open in gesprek te gaan en serieus te luisteren. 'Doe je dat niet, dan gaan medewerkers sabotagegedrag vertonen', stelt de corporate antropoloog. 'Sabotage begint met relatief onschuldige grapjes en smoesjes, maar mondt zomaar uit in roddelen, verslechterde communicatie of opzettelijk tegenwerken. Hoe meer autocratie en hoe minder je luistert, hoe groter de kans op vertragingen – commissies instellen bijvoorbeeld – of zelfs ‘oorlog voeren' door budgetten te korten en mensen eruit te werken. Ook staken of terugtrekken is een beproefde methode: ‘joh, ik hoef nog maar tien jaar'. Klinkt vrij onschuldig, maar door elke vorm van sabotage functioneert de tribe als geheel veel minder sterk en slim.'

Terug naar de basis

Kramer schetst cynisch de MBA-manier waarop de meeste bedrijven organisatieveranderingen plannen en uitrollen. Dat dit niet werkt, beschrijft ze aan de hand van een metafoor: haar eigen gezinssituatie met twee pubers, waarin zij als ouders álles in het werk stellen om hun kinderen meer te laten opruimen – van sterke plannen en aantrekkelijke posters tot overtuigende presentaties van jongeren uit de peergroup – maar zónder eerst met de adolescenten zelf in gesprek te gaan. 'Privé snappen we prima waarom zo'n aanpak niet werkt, waarom doen we het dan wel zo op het werk? Alsjeblieft, stop ermee! Ga terug naar de basis, naar dat spreekwoordelijke kampvuur. Maak gebruik van verhalen en dialoog en doorleef het proces als tribe.'

Om de ‘wijsheid van het volk' te benutten komt het er vooral op aan wáár in de trechter de besluitvorming plaatsvindt. Kramer benadrukt daarbij de waarde van een goede balans tussen de universele krachten power en love. 'Power is de begrenzende kracht die bepaald waar we van zijn. Hier komt het aan op moed, daadkracht, dopamine en doelgericht presteren. Zonder power kom je nergens, maar alléén power is burning energy en dat overleeft je tribe niet. Love is nodig als tegenhanger, de verbindende kracht die drijft op vertrouwen, loyaliteit en serotonine. Zet je fakkels bij elkaar en je vormt een kamp. Besef wel dat het proces van cultuurvorming een tango is tussen leider en medewerkers: als de leider geen chaos durft toe te laten, bang is voor niet-weten, dan durven de mensen ook niet open te zijn.'

De vrije val

Een goed leider is volgens Kramer sterk in ‘holding space', waarin power en love in balans zijn én waarin ruimte is om even niet te weten. 'Het is de fase van de vrije val, waarin we springen en niet terug kunnen. Dáár gebeurt het. Dit is een ongemakkelijke fase, we noemen dat in de antropologie liminaliteit, een soort ‘ondertussen'. Het is een grensgebied tussen het gewone en het buitengewone waar we naartoe bewegen. Organisaties hebben de neiging om die stap tè snel te maken; ze willen van de ene op de andere dag een verandering invoeren. Maar zo werkt het niet, je beweegt geleidelijk met elkaar naar die nieuwe cultuur toe. Het is een transitiefase waarin we samen leren en waarbij rituelen helpen in de overgang naar verandering.'

Tekst Amber Boomsma

www.tekstlabel.nl