Gedragsverandering is een ambacht

Van Baaren & Van Leeuwen:

‘Gedragsverandering is een ambacht'

Ook tijdens dit college van de succesvolle reeks 'Leidinggeven aan gedragsverandering' blijkt weer hoezeer gedragsverandering een ambacht is dat tijd en aandacht nodig heeft. Plus een goede neus voor het herkennen van weerstandsvarianten.

Waarom doen mensen meestal niet wat ze zouden moeten doen? Het fascineert Van Baaren mateloos en door zijn drive om dit te begrijpen, vergaart de hoogleraar waardevolle inzichten. Collega Van Leeuwen wordt op zijn beurt gedreven door de wil om te weten hoe je anderen écht kunt raken en de intrinsieke motivatie van mensen. In hun wetenschappelijke en praktische zoektocht, streven de ondernemende gedragsexperts naar een concrete, instrumentele aanpak: hóe kun je gedrag bij mensen veranderen? Wat werkt wel en wat werkt niet?

De wetenschappers stellen voorop dat gedragsverandering een vak is dat denkwerk vereist. Steeds opnieuw. Omdat we zo makkelijk vervallen in patronen en vooral omdat er tussen weten en doen nog een wereld is te overbruggen. 'We kennen allemaal de riedel kennis-houding-gedrag', somt Van Baaren op. 'Maar de barrières tussen kennis, houding en gedrag zijn groter dan we beseffen. Vooral tussen houding en gedrag zit een verraderlijke behaviourgap. Dat komt omdat we het rationele en bewuste bij mensen overschatten en geen rekening houden met drijfveren of weerstanden. Het is daarom zinvoller om je rechtstreeks op het gedrag te richten. Dáár gaat het immers over.'

Concreter is beter

Richten op gedrag klinkt eenvoudig, maar hoe doe je dat in een organisatie? En welk gedrag praten we eigenlijk over? Dat is precies het punt van Van Baaren en Van Leeuwen: 'We merken bij organisaties dat het benoemen van concreet doelgedrag een enorme uitdaging is. Wat wil je nou eigenlijk precies veranderen? Het is een legitieme vraag die veel te weinig gesteld wordt, omdat managers wel graag praten over verandering, maar geen vertaalslag maken naar concreet en aantoonbaar gedrag. Termen als proactief, zelfsturend of eigenaarschap vinden we heel gewoon, maar wat voor gedrag hoort daar dan bij? Het is te abstract en abstractie kun je niet veranderen.' Ze snappen het wel, de gedragsexpert: met abstracties proberen bedrijven álles te omvatten. Helaas werkt het zo niet met gedrag. 'Het is beter om gewenst gedrag te benoemen in concrete, meetbare en ook werkelijk veranderbare actiepunten. Kleine stappen dus, die aangeven welke gedragingen je waar en wanneer toepast. Simpel voorbeeld: als proactief zijn volgens jou een voorwaarde is om bepaalde doelen te bereiken, benoem dan concrete acties, zoals leads nabellen. Daar kan een medewerker wat mee en het is meetbaar. Het mooie is bovendien dat iemand zich meteen proactiever vóelt bij het nabellen van een lead. Zo kan het gedrag zichzelf positief versterken en bereik je via concrete stappen het abstracte doel van proactiviteit.'

 Onbewust associëren

Het concreet maken van gedrag vergt aandacht en tijd, maar Van Baaren en Van Leeuwen beloven dat je méér bereikt als het lukt om abstracties uit te werken in tastbare acties. Ze laten bovendien zien dat je bij eenvoudige gedragingen ook de kracht van associaties kunt inzetten. Voorbeelden in de openbare ruimte zijn afbeeldingen van voetstappen op de grond die naar de juiste richting leiden. Of bibliotheekfoto's in een stiltecoupé om een rustige sfeer op te roepen. Hoe gevoelig ons brein is voor de kracht van associaties blijkt uit het filmpje waar – à la toiletvoorzieningen – m/v stickers zijn geplakt op glazen toegangsdeuren die beide in dezelfde ruimte uitkomen. Door de glazen wand ziet iedereen dat het niet uitmaakt welke ingang je neemt en tóch kiezen bezoekers keurig de ‘juiste' deur. Zelfs als ze daarvoor extra moeten lopen. Maar associaties kunnen ook een eigen leven gaan leiden. Eerder toonden Van Baaren en Van Leeuwen een SIRE-filmpje over geweld tegen hulpverleners, waarmee de makers emoties willen oproepen over ongewenst gedrag. 'Een traditionele aanpak waarvan we allang weten dat het nauwelijks effect heeft', zeggen de gedragsexperts. 'Kijkers winden zich er even over op, maar vergeten het daarna weer. In plaats van gewénst gedrag te stimuleren, stelt het filmpje zelfs onbedoeld een verkeerde gedragsnorm. Stel dat een vader in paniek met zijn kind op de eerste hulp komt en niet meteen wordt geholpen; dan kan hij eerder gewelddadig worden doordat hij dat SIRE-filmpje een paar keer heeft gezien en handelt naar een onbewuste associatie.'

 Een duwtje geven?

Als het gaat om directe gedragsbeïnvloeding, verwijzen de experts naar de zes ‘geheimen' van Robert Cialdini: sociale bewijskracht, autoriteit, wederkerigheid, sympathie, schaarste en commitment. 'Veel toegepast in de verkoop en allemaal gebaseerd op sociale druk', concludeert Van Baaren. 'Deze insteek kan wat manipulatief aanvoelen, een tip is daarom ook het boek Nudge. Nudging – vrij vertaald een duwtje geven – is wat subtieler, vanuit het idee dat we mensen een beetje moeten helpen om de juiste richting te kiezen. Achterliggende gedachte is dat houding lang niet altijd in lijn is met het gedrag. Zo willen veel mensen bijvoorbeeld best orgaandonor zijn, maar nemen ze toch geen moeite een codicil in te vullen. De nieuwe Donorwet kiest daarom voor een omdraaiing: je bent automatisch donor, tenzij anders aangegeven.'

Als het gaat om gedragsverandering roepen Van Baaren en Van Leeuwen organisaties wel op om goed na te denken over hun mensbeeld. 'Vind je dat medewerkers bij het handje genomen moeten worden? Of zie je liever dat ze ook zélf bewust bezig zijn met hun gedrag? Het is goed te beseffen dat mensen geen betere beslissers worden als je hen bewust of onbewust gaat sturen. Bovendien stopt gewenst gedrag dan zodra de externe sturing wegvalt. Daarom zijn wij zo geïnteresseerd in de achterliggende factoren van gedrag: wanneer en waarom zijn mensen intrinsiek gemotiveerd om bepaald gedrag te tonen? En ook: waarom doen ze bepaalde dingen juist níet, zelfs als ze aangeven het best te willen doen. Het antwoord op die vragen raakt de kern van gedragsverandering.'

 Inzicht in weerstand

De meeste mensen houden niet van verandering. Worden we er toch mee geconfronteerd – wat voortdurend gebeurt in alle facetten van het leven – dan vertonen we vaak een natuurlijke basisreactie van weerstand. Organisaties blijven liever weg van weerstand, maar Van Baaren en Van Leeuwen nodigen uit om juist eens wat dieper in de complexiteit van de weerstand te duiken. 'Pas als je de verschillende vormen van weerstand kunt herkennen, lukt het om een goede aanpak te kiezen en gedragsverandering op gang brengen', stellen de experts, terwijl ze drie varianten van weerstand benoemen die – in wisselende samenstelling en accenten – voorkomen: reactance (opstandigheid), scepticism (scepsis) en inertia (traagheid).

'Bij reactance voelen mensen zich bedreigt in hun autonomie', legt Van Baaren uit. 'En om die balans gevoelsmatig weer te herstellen, worden ze opstandig.' Van Leeuwen: 'Bij scepticism wordt de zekerheid van mensen aangetast. Ze zijn bang voor verandering omdat ze niet weten wat de gevolgen zijn, of omdat ze niet begrijpen wat de bedoeling is.' De meest uitdagende vorm van weerstand is volgens de experts inertia, wat zoiets betekent als ‘niet bewegen', vaak vanuit energiebehoud. 'Dit zijn de mensen die ja zeggen, maar vervolgens niets doen. De crux is dat je bij inertia niet actief tégen verandering bent, er is simpelweg gebrek aan urgentie en motivatie. Het is passief, ontwijkend en blijft steken op het niveau van goede voornemens zonder daarop actie te ondernemen.'

 Vechten, vluchten, f*ck it

Het gedrag dat bij de drie verschillende weerstanden hoort, vertalen de experts samengevat in: vechten (reactance), vluchten (scepticism) en f*ck it/schouderophalen (inertia). 'Belangrijker nog dan de technieken om hierop te reageren, is het (h)erkennen van de juiste vorm', benadrukt Van Leeuwen. 'Vaak spelen er meerdere gevoelens door elkaar, of schuilt er onder de oppervlakte een weerstand waar de medewerker zichzelf ook nog niet van bewust is. Als je reageert op de ‘verkeerde' weerstand, dan heeft dat geen enkele impact en wij zien dat er juist daardoor veel energie wordt verspild binnen organisaties. Of je bereikt zelfs averechtse effecten. Focus daarom vooral op het zichtbaar maken van weerstanden als je daadwerkelijk gedragsverandering in gang wilt zetten.'

 De experts noemen een paar suggesties voor de reactie op weerstand. Zo blijkt het bij reactance zinvol om de relatie te herdefiniëren. 'Daarbij is het vooral zaak de ander te laten voelen dat je oog hebt voor zijn perspectief', stellen de experts. 'Of geef keuzes, om het gevoel van autonomie weer te versterken. Altercasting – iemand in zijn rol plaatsen – kan ook helpen: Henk, jij bent de expert, we hebben je nodig!' Bij scepticism kan het werken om vooruit te kijken en garanties te geven, zodat mensen toch eerste stappen durven zetten. Zelfovertuiging is volgens de experts ook krachtig: mensen zélf argumenten laten geven voor de gewenste verandering. Hoe dat je dat aanvliegt? 'Een kwestie van denkwerk, vakwerk en maatwerk. We zijn daarom in te huren', lacht Van Baaren.

Eigen dromen en doelen

Bij inertia zijn de instrumenten beperkt. 'Want kán werken, zijn implementatie-intenties', zegt Van Leeuwen. 'Net als bij het voornemen om te gaan sporten, kun je ook in je werk vastleggen wat je wanneer gaat doen. Daar zijn mensen op aan te spreken en ze willen graag consistent gedrag vertonen. Soms is het ook een kwestie van de energie verhogen: ik kán dit en ik wil dit! In alle gevallen helpt als je gewenst gedrag weet te koppelen aan de eigen dromen, doelen en waarden van medewerkers. Als ze intrinsiek geraakt worden, dan komen mensen als vanzelf in beweging. Gedrag sturen lijkt de kortste weg, maar uiteindelijk ben je veel langer onderweg dan wanneer je mensen ruimte geeft om zelf in beweging te komen.'

Tekst Amber Boomsma (www.tekstlabel.nl)