Jaap Boonstra: Veranderen in de non profit - ‘Lastig, complex en ongrijpbaar‘

Commerciële bedrijven versus maatschappelijke organisaties. Het is als sport versus spel. Profit is keiharde sport, met spelregels een afgebakend speelveld en aan het einde een winnaar of verliezer. Maatschappelijke organisaties zijn veel meer een spel waarbij het meedoen en spelplezier belangrijker is dan winst. Dat vergt dus ook een andere veranderaanpak en veranderanalyse. ‘Bij maatschappelijke organisaties is het probleem van niemand en de oplossing van iedereen', stelt hoogleraar organisatiedynamiek Jaap Boonstra.

‘Veranderprocessen in maatschappelijke organisaties zijn veel spannender, weerbarstiger en ongrijpbaarder dan veranderprocessen in de profitwereld', gaat Boonstra van acquit. Hij geeft een paar voorbeelden om dat te duiden. Neem de Jeugdzorg. Niet zelden zijn er vijftien gespecialiseerde hulpverleners actief rond een kind. Hun diensten zijn vaak ongrijpbaar en de problematiek van de doelgroep is vaak meervoudig. Van mishandeling tot schulden, van huisvesting tot psychiatrie. Boonstra: ‘En wie van de vijftien betrokken zorgverleners is dan de ‘eigenaar' van zo'n kind?' Een jeugdarts werkt meer vanuit protocollen, een welzijnswerker meer vanuit gevoel. Boonstra: ‘Dat schuurt dus constant. In de Jeugdzorg moeten soms wel twintig instanties samenwerken. Vergelijk je dat met de profitwereld zou je het over een fusie van twintig bedrijven hebben. Bijna niet te doen.'

Bij een problematiek als obesitas is het niet anders. De GGD speelt daar een rol, maar ook ouders, scholen, winkeliers, sportverenigingen…. Boonstra: ‘Als commercieel bedrijf kun je met twintig leveranciers misschien nog afspraken maken, in maatschappelijke organisaties is dat zoveel lastiger. Het probleem in maatschappelijke organisaties ligt vaak in het midden van heel veel betrokken partijen. Het probleem is van niemand en de oplossing van iedereen. De problemen zijn vaak ook abstract, niet vast te pakken, en eens in de zoveel tijd komt er ook nog een nieuwe regering die weer alle regels van het spel omgooit. De dynamiek van maatschappelijke organisaties is zo complex dat je in verandermanagement ook een andere aanvliegroute moet kiezen. Vooral beter nadenken over wie de betrokken partijen zijn, hoe ze werken en wat de doelen zijn.'

Brandweer, zorg en politie

Nog maar eens wat maatschappelijke organisaties langs de meetlat. In ziekenhuizen heb je te maken met een raad van bestuur die andere belangen heeft dan een maatschap van artsen. Verpleging heeft weer een ander belang, zorgverzekeraars spelen een prominente rol en ook de politiek laat geregeld van zich horen. Ook hier een scala aan belangengroepen die allemaal rond een nauwelijks definieerbaar probleem als gezondheid acteren. Boonstra: ‘Want wat is gezond nu precies? Wat is welzijn van een patiënt? Definities binnen de bedrijfswereld zijn veel eenduidiger.' Bij de brandweer draait alles om het voorkomen en blussen van brand, tegelijkertijd wordt door de politiek en verzekeraars steeds meer ingezet op preventie. Boonstra: ‘Ook dat schuurt. De professionele brandweerman voelt zich aangevallen in zijn vakmanschap. Hij is er toch voor het blussen! 30.000 vrijwillige brandweermannen en -vrouwen in dorpen zijn feitelijk een schoolvoorbeeld van hoe een participatiemaatschappij eruit kan zien. Burgers helpen burgers, maar de vrijwilligers worden beperkt door strenge regels en kazernes die dichtgaan omdat er grote centrale brandweerposten komen. Dat botst.' Volgens Boonstra is het ook geen toeval dat de vorming van een Nationale Politie een moeizaam proces is. ‘De regionale verschillen bij de politie zijn groot. Brabant heeft met productie van synthetische drugs te maken, Noord Holland en Amsterdam met drugsgebruik, etnische vraagstukken en jeugdige veelplegers. Amsterdam is Drenthe niet. Die verandering bij de Nationale Politie is als uniforme en rationele machtsstrategie van bovenaf ingezet, maar staat op gespannen voet met de dagelijkse praktijk. Politieagenten voelen zich door de organisatorische veranderingen in hun beroepseer aangetast. Het is de bovenstroom (veranderingen van bovenaf opleggen) versus de onderstroom (angst voor baanverlies, onzekerheid over de toekomst en gebrek aan vertrouwen in collega's en leiding).' Ook hier weer dat dilemma in het midden volgens Boonstra. ‘Want wat is veiligheid voor de burger nu eigenlijk? Wat zijn de criteria? Die zijn vaag. Hoe realiseer je eigenlijk veiligheid? Moet het werk van de politie wel veranderen? En als dat nodig is, waarom dan niet vanuit de professie van agenten? De ambitie van de diender als leidend voorbeeld in plaats van macht van bovenaf?' Conclusie voor Boonstra: wie de complexiteit van maatschappelijke organisaties ontkent en denkt dat verandering eenvoudig en planmatig door te voeren is, creëert later in het veranderproces problemen. ‘In het boek zijn acht casussen van maatschappelijke organisaties opgenomen. Daar komen geweldige spanningen in naar boven. Maar het zijn allemaal andersoortige spanningen. Er zijn overal andere spelers, overal wordt een ander spel gespeeld en het speelveld is continu in beweging. Er is nooit een begin of een einde. Het verandert constant, al was het alleen al omdat de politiek steeds weer nieuwe regels en wetten verzint. Het is koorddansen zonder vangnet. Het is stapje voor stapje op een wiebelig koord waar je als bestuurder, veranderaar en professional gemakkelijk van af kunt lazeren. Er is niet één verandermodel, laat staan één manier van aanpak.'

Spelmodel

En dus is Boonstra met zijn co-auteurs na gaan denken over een nieuwe benadering. Hoe kunnen veranderprocessen in maatschappelijke organisatie zo optimaal mogelijk verlopen. Verwacht geen pasklaar antwoord van welke interventies het beste passen bij hoe maatschappelijke organisaties moeten veranderen. Het is veel meer inzicht bieden hoe krachtenvelden in elkaar steken en welke spanningsvelden er zijn. Vandaaruit kun je tot een veel betere strategie van veranderen komen. In het basismodel is alles gerelateerd aan spel. Bewust spel en geen sport. Boonstra: ‘Sport past veel meer bij profit. Er zijn spelregels, er is een winnaar en een verliezer. Het doel is helder. Bij maatschappelijke organisaties is dat doel (veiligheid, gezondheid, preventie….) veel minder duidelijk. Spelen is dan een betere metafoor. Het gaat erom samen plezier te beleven in het spel. In maatschappelijke organisaties gaat het erom dat alle partijen in het speelveld een spel kunnen spelen waar ze zich prettig bij voelen, met respect voor de andere partij. Het doel is immers om maatschappelijk van betekenis te zijn en dat krijg je alleen door samenwerking voor elkaar.'

8 x Spel

Het spelmodel voor maatschappelijke organisaties is dynamisch en te zien als een lemniscaat van een doorgaande beweging. Links staat de spelambitie. Boonstra: ‘Dat gaat het om de vraag: waarom ben je als partij op aarde? Wat maakt je uniek? Maak die ambitie ook weer niet te concreet, maar blijf wendbaar. De politiek beslist mogelijk morgen wat anders.' Op het speelveld gaat het erom dat je ziet wat er gaande is en dat je de wereld om je heen kunt begrijpen. Boonstra: ‘Waar bevinden we ons als maatschappelijke organisatie? Wat wordt er van ons verwacht?' In het spelersveld wordt vervolgens gekeken welke partijen er allemaal actief zijn. Neem de jeugdzorg, wie is er allemaal met dat kind bezig? In het spelpatroon wordt gekeken welke dynamiek er speelt in de organisatie. Waarom werken mensen zoals ze werken? Wat draagt bij aan professionele trots en schaamte? Boonstra: ‘Professionele schaamte over hoe het gaat is vaak een krachtige bron voor vernieuwing.' Vanuit spelambitie, spelersveld en spelpatronen kom je langzaam tot een spelidee. Hoe gaan we nu die veranderingen aanpakken? Bij spelverdeling wordt gekeken naar wie wat doet. Moet je burgers, bewoners betrekken of juist niet? Hebben patiëntenraden in de zorg een rol of niet? Spelvormen gaan over interventies die je in kunt zetten om het spelidee vorm te geven. Boonstra: ‘Het spelidee bij de politie was dus uniform, strak geregisseerd landelijk beleid. Maar daar zijn de diverse spelers en het speelveld onvoldoende in kaart gebracht, en dus komt van het spelidee, ondanks interventies, weinig terecht.' Laatste spelelement is spelbeleving. Dan draait het erom hoe de veranderingen uitwerken en hoe die worden beleefd. Ofwel: haken mensen aan, is het plezier in het werk, de trots van organisatie en vak, weer terug? Wat maakt dat mensen weer plezier in het werk krijgen? Boonstra: ‘Het spel en het speelveld van maatschappelijke organisaties zijn in tegenstelling tot die in de profit wereld veel minder afgebakend. Als het goed is gaat het niet om de competitie, een winnaar, maar gaat het om: mag ik meedoen in het spel om resultaat te behalen? Je moet alle actoren een plek geven om een vraagstuk dat in het midden ligt en vaak niet concreet benoembaar is, toch zo goed mogelijk te beantwoorden. Samenspel staat centraal. Dat vergt echt een andere aanpak van veranderen.'

Samenspel

Boonstra vindt het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties eigenlijk wel een mooi voorbeeld van ‘samenspel'. ‘We hebben ervoor gekozen om diverse auteurs te betrekken die ieder vanuit een eigen optiek naar een maatschappelijke organisatie kijkt. Zo geven we feitelijk ruimte aan complexiteit: ook wij weten als individu niet alles en gebruiken verschillende spelers die allemaal naar een ‘vaag' vraagstuk in het midden kijken. Het is een goed voorbeeld van samenspel.' Boonstra betwijfelt tot slot of alle maatschappelijke organisaties het antwoord in dit boek gaan vinden. ‘Om eerlijk te zijn, wordt er in maatschappelijke organisaties nogal wat aangekloot wat betreft de inrichting van organisaties. Als zelfsturing hip is, wordt dat zonder nadenken ingevoerd. Zo creëer je je eigen spanning. Maatschappelijke organisaties moeten veel meer nadenken over het ontwerp hoe ze organisaties inrichten en over de aanpak om veranderingen te realiseren.' Omdat het probleem van niemand is, en de oplossing van iedereen.

Jaap Boonstra verzorgt dit voorjaar in onze collegereeks Organisatiecultuur en (groeps)gedrag het tweede college 'Leiders in cultuurverandering'.