De Corporate Tribe met Danielle Braun

Verslag Veranderdag 2016 - deel 3: Danielle Braun
Danielle Braun nam ons mee op reis. Zij neemt ons mee naar verre landen en vreemde culturen. Want net als ieder land, elk volk en stam een cultuur heeft, zo heeft elke organisatie en ieder team ook zo zijn eigen cultuur.

Die cultuur zit niet in het organogram of in de functiebeschrijving, maar in het relationele netwerk dat alle medewerkers met elkaar hebben. En elke groep heeft zijn cultuur - en elke subgroep heeft zijn subcultuur. Cultuur is er niet zomaar: cultuur heeft een functie. Het zet chaos om in orde, het geeft duidelijkheid en structuur. Het geeft mensen houvast hoe ze zich moeten gedragen: ‘Dat zijn onze manieren nou eenmaal.'

Die manieren, die cultuur, die orde: die heb je nodig om twee universele vragen te beantwoorden. Hoe overleef ik als mens, als stam of als organisatie? En hoe doen we dat dan samen een beetje leuk met elkaar? Elke organisatie, elke stam, iedere groep geeft weer een ander antwoord op die vragen.

Veranderingen, zo vertelt Braun, auteur van De Corporate Tribe, hebben direct impact op de cultuur. Dus als je gaat veranderen, dan moet je bedenken ‘Wat was de functie van het oude gedrag, waarom doen deze mensen het op deze manier?'. Mensen zijn namelijk best bereid om te veranderen, als ze maar weten dat het nieuwe wenselijke gedrag een beter antwoord geeft op die universele vragen, wanneer het een betere manier is om die functie van het oude gedrag te vervullen.

Cultuur maken de mensen - en mensen maken samen de cultuur. Cultuur vormt jou: je leert hoe je je moet gedragen in bepaalde situaties, hoe je praat en wat je doet. En jij vormt de cultuur: jouw gedrag heeft invloed op hoe anderen zich ook gedragen, wat zij gewoon en gepast vinden. Zo verandert cultuur langzaam. Kijk maar eens terug in de tijd: de radio en het cassettedeck is verdwenen, Raider is nu Twix, we appen in plaats van bellen.

Als je de cultuur wilt veranderen, dan gaat dat niet met grote programma's en structurele wijzigingen. Een totempaal verplaats je ook niet zomaar: dat is de basis, die laat zien waar je als groep voor staat, wat jullie kernwaarden zijn, wat je belangrijk vindt. Verandering, vertelt Braun, die ontstaat in microdialoog. In kleine stappen, kleine momenten. En de kunst is om die momenten te triggeren. Want cultuur verandert altijd in dialoog.

Bovendien is het belangrijk dat je voor ogen houdt wat voor soort verandering je wilt, zo vertelt Braun. Gaat het om de creatie van een cultuur, zoals in een start-up? Waar je van niets naar een startend bedrijf gaat, de energie stroomt en de adrenaline hoog is? Dan is het zaak om verhalen te vertellen over de toekomst, over de dromen die je met elkaar deelt.

Of gaat het juist om een heroriëntatie van de organisatie, omdat de systemen inmiddels belangrijker zijn geworden dan de klant waar je het allemaal om was begonnen? Dan moet je proberen om die systemen weer terug te dringen en mensen te verbinden met het oorspronkelijke ‘why' van de organisatie.

Zo zijn er nog drie verschillende soorten veranderingen - ieder met hun eigen kenmerken en uitdagingen voor de manager.

Die diagnose van het soort gewenste verandering, die is belangrijk. Check, luister, kijk: wat is de echte verandering die nodig is? Maar die diagnose, dat is niet het enige dat je nodig hebt.

Je hebt ook mensen nodig die het voorbeeld geven. Want mensen kopiëren elkaar, doen elkaar na. Ze veranderen door voorbeeldgedrag. En zo zie je dat een groep mensen steeds meer hetzelfde gedrag gaat vertonen. Iedereen, behalve…Harry.

Er is namelijk altijd wel iemand in een groep die een ander standpunt inneemt, die een andere positie durft in te nemen. Iemand die creatief kijkt en de dingen vanuit een ander perspectief bekijkt. Braun en haar collega Jitske Kramer noemen deze mensen ‘Harry'.

Er komt nu vast wel iemand bij je in gedachten waarvan je denkt, ‘Oh ja, dat is bij ons die en die'. Iemand die als je eerlijk bent best wel irritant is. Hij saboteert de boel, maakt lawaai en zorgt voor overlast. Je zou zo graag willen dat de zaken gewoon doorrollen, dat iedereen het eens is met elkaar. Maar Harry roept altijd op het moment suprême weer een nieuw bezwaar, of krijgt een nieuwe inval en een nieuw idee. Je hebt de neiging om zo iemand terug te fluiten - dan lopen de zaken tenminste door.

Best verleidelijk.

Maar… Je hebt veranderingen nodig in je organisatie om te overleven. En dus heb je ‘Harry's' nodig. Zonder Harry geen verandering, geen innovatie. Het enige dat helpt is luisteren. Dat betekent niet dat je moet doen wat hij zegt. Wat je wel moet doen: met een open mind luisteren en kijken wat je ermee kunt.

Tot slot geeft Braun nog een waarschuwing: veranderen is niet eenvoudig - 70% van de verandertrajecten mislukt. Voor een groot deel komt dat, zegt ze, doordat we gewend zijn om veranderingen in te zetten in twee stappen: van IST naar SOLL, van de oude situatie naar de nieuwe situatie. Van voor de fusie naar de nieuwe organisatie na de fusie.

Van andere culturen kunnen we echter leren dat er nog een tussenfase is: de tussentijd, waar rites de passages plaatsvinden om te markeren dat je overgaat van de ene fase naar de andere fase. De zogenaamde liminale fase. En in die fase, daar zit je persoonlijke ontwikkelkracht, de kracht van veranderen. In die fase leer je het makkelijkst, sta je het meest open voor nieuw gedrag. Kijk maar eens naar de ontgroening, waar studenten nieuwe mores leren. Die fase voelt niet lekker, daar zit ook veel onzekerheid. Maar juist door ongemak ga je groeien. Rabijn Twerski legt het mooi uit aan de hand van het voorbeeld van een kreeft. Die kreeft gaat groeien door ongemak. Zijn schild gaat knellen en pijn doen. Wanneer een kreeft een pijnstiller zou krijgen dan zou hij niet schuilen, maar tevreden blijven met het kleine schild.

Wanneer je die fase als veranderaar weet te benutten, dan heb je veel meer kans dat de verandering slaagt. Hoe je dat doet? Zorg ervoor dat je duidelijk onderscheid maakt in twee verschillende rollen. Die van de Sjamaan, de zingever die het veranderingsproces begeleidt en laat zien wat het ‘why' is van de verandering. En de rol van de Chief: degene die zorgt dat de zaak blijft draaien tijdens de veranderingen, dat de dingen blijven lopen.

Yolanda van Heese is auteur en coach voor leidinggevenden en hun teams. Tevens is zij oprichter van Leaders Online.