Meer vonken in plaats van vinken!

Collegereeks Organisatie 3.0 | Reflectie 7e college: 'Essenties van leidinggeven aan professionals' (Mathieu Weggeman)

Mathieu Weggeman windt er geen doekjes om: het Nederlandse bedrijfsleven kampt met buitensporig veel ‘turfsmurfen, vinkvee en spreadsheetfundamentalisten' en daardoor verliezen we arbeidstevredenheid, geld én goede professionals. We moeten meer vonken in plaats van vinken, stelt Weggeman in zijn college over leiderschap in professionele organisaties. Zijn advies: kom los van planning & control en stuur op collectieve ambitie en vakdeskundigheid.

Volgens de inspirerende hoogleraar Organisatiekunde hebben planning en controle hun beste tijd gehad. Zijn uitputtende inventarisatielijst met regels en procedures spreekt boekdelen: van tijdschrijfsystemen tot lean & mean gedoe, van verantwoordingsrichtlijnen tot kerstkaartverzendingsprocedures, van taakomschrijvingen en functioneringsgesprekken tot tekenbevoegdheden… werkelijk álles is gevangen in voorschriften en reglementen. Deze beklemmende disciplinering zijn we normaal gaan vinden, maar bij helder bewustzijn zou je er ontmoedigd van raken. En dat is volgens Weggeman precies wat er bij steeds meer bevlogen professionals gebeurt. Zij verlaten de ‘gevangenis die anderen organisatie noemen', op zoek naar een alternatief waarbij hun vakmanschap niet wordt ondergesneeuwd door bijzaken.

Wat drijft je?

Weggeman omschrijft professionals als mensen met een grote liefde voor hun vak. Of ze nu verpleegkundige, ingenieur, verhuizer of biochemicus zijn, deze gemotiveerde werknemers willen vanuit hun vakmanschap van betekenis zijn en dat vinden ze belangrijker dan meer geld of vrije tijd. Ze voelen zich daarom het meest thuis in mission-driven organisaties, terwijl het Nederlandse bedrijfsleven vanuit Anglo-Amerikaanse oriëntatie voornamelijk money-driven is. Deze mentaliteit levert op korte termijn meer winst op, maar het Rijnlandse model is de weg naar continuïteit. Volgens Weggeman is slechts één variabele van belang voor de mate van succes: hoe goed ben je in je vak? Dat relativeren Nederlandse organisaties nog teveel, waardoor professionals – verstrikt in opgelegde regels en procedures – te weinig ruimte krijgen om hun werk echt goed te doen.

Here it comes again

Het door Weggeman smakelijk opgediste DELLE-principe (durch einfach liegen lassen erledigt) en BOHICA-gedrag (bend over, here it comes again) werkt op de lachspieren; al is het te treurig voor woorden hoeveel energie, tijd en geld organisaties verliezen door dit soort vormen van ‘meestribbelen'. Volgens de hoogleraar is de balans zoek in de drie managementrollen die hij onderscheidt:
1) ondernemen (kansen zien, innoveren),
2) leiden (inspireren, faciliteren) en
3) managen in de traditionele zin van het woord (PDCA-cyclus, regels en procedures).
Uit onderzoek blijkt dat managers voornamelijk sturen op planning en controle, terwijl professionals juist behoefte hebben aan managers die in staat zijn om te leiden vanuit ondernemerschap. Weggeman omschrijft de kern van modern management daarom als: dingen gedaan krijgen voor en door mensen. En dan kom je volgens de hoogleraar veel verder met ‘plan, do, TRUST' dan met bureaucratie.

Betekenisvol en aangenaam

In gesprekken met professionals hoort Weggeman dat er nog best veel op de plank komt, ondanks het schijnbare gebrek aan vertrouwen en de daarvoor opgetuigde (regel)managementcultuur. Toch is deze situatie op termijn onhoudbaar, stelt de hoogleraar, omdat we steeds minder bereid zijn tot het – volgens strakke richtlijnen – ruilen van tijd/inzet tegen geld. Het moet namelijk wel ergens over gáán! We willen van betekenis zijn, een uitgangspunt dat vooral geldt voor de nieuwe generatie. Jonge mensen hechten (veel) minder waarde aan geld, status en macht; zij streven vanuit actieve betrokkenheid naar een goede mix van people, planet, profit & pleasure. Of in Weggemans woorden: naar de ultieme combinatie van betekenisvol en aangenaam. Dat maakt The Big Why in het hart van de gouden cirkel (Simon Sinek) zo belangrijk voor organisaties; bij voorkeur vertaald in een collectieve ambitie. Uiteraard opgesteld in een gezamenlijk bedrijfsproces, want intern met elkaar praten over de WHY is volgens Weggeman bepalender dan de uiteindelijke formulering op papier.

Create meaning

De hoogleraar adviseert de collectieve ambitie zoveel mogelijk te baseren op shared values, door aansluiting te zoeken tussen persoonlijke waarden en die van het bedrijf. Want als die verbinding ontbreekt, verwordt de organisatie op termijn tot een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is. Een breed gedragen collectieve ambitie is een basis om altijd op terug te vallen, ook in mindere tijden. Passie, engagement en andere vormen van intrinsieke motivatie zijn de motor achter ontwikkeling, maar soms loopt die motor vast (hoe meer regeldruk er in een bedrijf heerst, hoe vaker de motor vastloopt). Op die momenten is het de taak van managers om betekenis te creëren en professionals weer de zin van hun werk te laten inzien. Als leidinggevenden er bovendien in slagen om de organisatiedoelen betekenisvol én een beetje uitdagend maken, dan volgen productiviteit en kwaliteit vanzelf, is de overtuiging van Weggeman.

Leiderschap bij Buurtzorg

Dat mission-driven organisaties dankzij betrokken professionals en een collectieve ambitie ook uitstekend zónder managementstructuur kunnen functioneren, bewijst Buurtzorg. Met meer dan 9000 medewerkers, 2 directeuren en een centrale staf van slechts 35 fte (!) is hier sprake van zelforganisatie optima forma (nog een stap verder dan zelfsturing). Vertrouwen in vakmanschap staat centraal bij deze inspirerende thuiszorgorganisatie; volgens directeur Jos de Blok weten de professionals zelf prima wat ze moeten doen. Zonder regeldruk en controle is er meer ontspanning, plezier én kwaliteit door ieders verantwoordelijke inzet. De teams zijn klein en organiseren zich zelfstandig rond de context van de cliënten, maar kunnen door de goede ICT-voorzieningen altijd een beroep doen op de kennis en kunde van professionals uit andere regio's.

De mens centraal

De collectieve ambitie bij Buurtzorg wordt breed gedragen: cliënten zo snel mogelijk uit zorg, want ieder mens wil het liefst zo veel mogelijk zélf vorm en inhoud geven aan zijn leven. Per situatie beslissen teams zelf wat daarvoor nodig is en dat werkt uitstekend. De resultaten bij Buurtzorg liegen er niet om: de tevredenheid onder zowel cliënten als medewerkers is zeer hoog, bovendien is het bedrijf financieel zeer gezond en zijn er al diverse prijzen in de wacht gesleept, o.a. voor ‘beste werkgever'. Legio organisaties hebben wel oren naar de aanpak van Buurtzorg, maar die blijkt nog niet zo eenvoudig over te nemen. Volgens Weggeman mislukt kopiëren vaak omdat bedrijven het verkeerde motief hebben: zij willen goedkoper werken, terwijl bij Buurtzorg de mens centraal staat. Een andere blokkade is dat het middenmanagement blijft zitten in bestaande organisaties. Buurtzorg begon met een schone lei en hoefde dus geen overtollige ballast kwijt te raken…

Differentiëren

Een punt van aandacht in bedrijven die zelforganisatie nastreven, is het opleidingsniveau van de medewerkers. Lageropgeleiden – hoe professioneel ook – hebben over het algemeen meer behoefte aan sturing. Bij Buurtzorg werkt een meerderheid (>65%) van hoger opgeleide medewerkers en dan blijkt samen aan de slag gaan met lageropgeleiden (<35%) binnen zelfsturende teams prima te werken. Die bevinding onderstreept de visie van Weggeman dat durven differentiëren een belangrijke voorwaarde is voor 3.0 leiderschap. Het hoeft niet allemaal symmetrisch en one-size-fits-all, de kunst is juist om situationeel te organiseren op basis van wat er – in de context – mogelijk en nodig is. Uiteraard altijd met een mission-driven aanpak en in het nuchtere besef dat managen ook gewoon een taak is die gedaan moet worden.

Inspireer professionals

Zo bekeken is het logisch dat leidinggevenden in moderne 3.0 organisaties hun teams betrekken bij de strategie en serieuze energie steken in het inspireren van professionals. Gemotiveerd zijn deze vakmensen namelijk al; ze willen zich graag verder ontwikkelen in hun vakmanschap en een betekenisvolle bijdrage leveren binnen de organisatie. Weggeman pleit daarom voor MBWA: management by wandering around. Leidinggevenden horen er voor de professionals te zijn en ze doen er goed aan naar hun vakmensen te luisteren. Verder benadrukt de hoogleraar dat het belangrijk is om outputduidelijkheid en feedback te geven (snellere leercurve), assertief op te treden naar mensen die niet (meer) zo goed zijn in hun vak en – voor zover nog nodig in een excellente 3.0 organisatie – te functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven'.

Pleidooi vakmanagers

Tot slot nog een belangrijke kwestie die Weggeman aan de orde stelt: de vakdeskundigheid van managers. In o.a. de Duitse autoindustrie blijkt een correlatie tussen vakinhoudelijke topmensen en de hoge betrouwbaarheid en kwaliteit van het bedrijf. Volgens managementwetenschapper Henry Mintzberg kunnen leidinggevenden met alleen een MBA-opleiding moeilijk op output sturen, omdat ze te weinig inzicht hebben in wat zich afspeelt op de werkvloer. En Weggeman zegt: als vakinhoud ontbreekt, ontpopt de regelneef zich. Immers, waar vakmanagers aan een half woord genoeg hebben, mist de MBA-man/vrouw de aansluiting. Dat staat het vertrouwen in de weg en ontaardt in wildgroei van planning & control, precies waar professionals slecht bij gedijen. Bovendien is managen niet bedoeld om onzekerheid te reduceren, maar om het geheel in goede banen te leiden!

De vijf F'jes van Rosabeth Moss Kanter zijn daarbij volgens Weggeman een goede 3.0 leidraad:

Focussed better → core business
Fast → get rid of bureaucrazy
Flexible → outward looking, innovative
Friendly → people, planet, profit
Fun → pleasure & flow, because: ‘If it's no fun, nobody is going to do any of this'

_____________________________________________________________________________________________________________

De colleges van de reeks Organisatie 3.0 vinden plaats van 21 januari t/m 17 maart 2016.
Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier:

1) Wat we al weten is niet te geloven (Wim de Ridder)
2) Olietankers en speedboten (Menno Lanting)
3) Get ready for 2020 (Steven van Belleghem)
4) Red monkey innovation management (Jef Staes)
5) Leiderschapsontwikkeling, een nieuw tijdperk (Lenette Schuijt)
6) Minimal management: een principiële keuze (Paul Verburgt)
7) Essenties van leidinggeven aan professionals (Mathieu Weggeman)
8) Een nieuw perspectief op organisatieverandering (Thijs Homan)
9) Samenwerking organiseren is een kwaliteit (André Wierdsma)