Projecten evalueren: Wat we kunnen leren van ‘agile’ projecten

In dit artikel zoomen we in op projecten waar het wél lukt om evalueren vast onderdeel te laten uitmaken van de routine: we noemen ze 'agile' projecten. Dit type projecten vinden we vooral in de softwareontwikkeling. Waarom lukt het daar wél steevast te evalueren?

In een vorig artikel in Sigma (4, 2014), onderzochten Tineke Jacobs en Antonie Reichling hoe dat komt. In dit artikel zoomen ze in op projecten waar het wél lukt om evalueren vast onderdeel te laten uitmaken van de routine: we noemen ze 'agile' projecten.  Dit type projecten vinden we vooral in de softwareontwikkeling. Waarom lukt het daar wél steevast te evalueren?

In ons vorige artikel stelden we voor projectevaluatie als volgt te definiëren: 'Het tijdens het project met regelmaat met alle stakeholders vaststellen van de stand van zaken van het project waarbij twee vragen centraal staan:
Vraag 1. Wat hebben we gedaan en gelaten zodat we op dit moment dit (tussen)resultaat hebben?
Vraag 2. Welke acties zijn nodig om in het vervolg van het project en in volgende projecten, zeker zo effectief te werk te blijven gaan?' (Jacobs & Reichling, 2014).

Met deze definitie geven we het belang aan van product- én procesgericht evalueren, we trekken het perspectief van evalueren breder dan alleen het voorliggende project: door ons leren kunnen ook volgende projecten van ons evalueren pro teren.

Hiermee introduceren we het begrip ‘leren'. En dat leren gaat om leren op twee niveaus en door verschillende actoren.

• Bij first loop learning gaat het erom er achter te komen wat de beste werkwijze is, gegeven de situatie.
• Bij double loop learning laat je ook de situatie meewegen in je analyse. Hoe komt het dat de situatie is wat hij is? Welke patronen herkennen we? Hoe voorkomen we dergelijke fouten in de toekomst? En: hoe zorgen we dat good practices in de toekomst behouden blijven? (Argyris, 1977).

Zoals gezegd, dit leren kan (moet!) gebeuren door alle actoren in en om projecten: individuen, het team, de betrok- ken organisatie(s) en soms ook ketenpartners. En dat is niet makkelijk, want zoals De Winter (2010) zegt: ‘Mensen houden niet van fouten. Niet van hun eigen fouten, maar ook niet van die van een ander. Fouten maken staat per definitie voor incompetentie in een omgeving die verwacht dat men- sen foutloos werken. Aangezien niemand zichzelf als incompetent wenst te zien, ontstaat cognitieve dissonantie wat al snel resulteert in het beschuldigen van anderen, het wijzen naar de omstandigheden of het zichzelf aanrekenen.'

>> Verder lezen? Lees hier het volledige artikel (pdf)