Terug naar de kern met minimal management

Collegereeks Organisatie 3.0 | Reflectie 6e college: 'Minimal management: een principiële keuze' (Paul Verburgt)

In het Nederlandse bedrijfsleven is de verhouding managers-medewerkers één op twaalf, zo heeft ondernemer, adviseur en publicist Paul Verburgt berekend. Kleuterklassen zijn veel groter, terwijl organisaties toch echt volwassen mensen in dienst hebben. Er zitten zoveel managers aan de besturingsknoppen, dat de top over het hoofd ziet dat juist die overmatige beheersing een grote blokkade is voor interne dynamiek, inspiratie en vernieuwing. Overdaad schaadt, daarom pleit Verburgt voor minimal management.

Ooit zat Paul Verburgt zelf in het pluche, hoog in de ivoren torens bij grote concerns. De toon onder het topmanagement was destijds: wij weten het, de werkvloer heeft geen idee. Totdat hij zich op een dag hoogstpersoonlijk op die werkvloer begaf en in gesprekken met medewerkers ontdekte dat juist zij met beide benen middenin de business stonden. Wat toen begon als – zoals Verburgt het zelf noemt – een ‘eenpersoonsbevrijdingsbeweging voor de menselijke maat' is inmiddels uitgegroeid tot een door hemzelf beproefde besturingsfilosofie: minimal management. Hij schreef er een boek over, wijdt columns aan het thema en adviseert organisaties die naar 3.0 willen evolueren. Ook als spreker poogt hij leiders, managers en stafmedewerkers te laten inzien hoe vertragend en beperkend hun alsmaar uitdijende beheersingsmachine werkt.

Nog te spannend

Verburgt wordt ook wel de anti-baas genoemd, maar hij maakt duidelijk dat hij heus niet tegen managers is. Integendeel, hij wil hen met minimal management de kracht van eenvoud tonen én organisaties weer in beweging krijgen. Want in plaats van chaos wacht bedrijven met zo min mogelijk managers een ongekende inspiratie en dynamiek, weet de voormalige topmanager uit eigen ervaring. Hij spreekt zelfs van opluchting in de organisatie, omdat medewerkers eindelijk worden verlost van regels, protocollen en andere rompslomp die hen van het echte werk afhouden. Men vindt zijn filosofie radicaal, maar voor wie gelooft in de volwassenheid en vrijheid van medewerkers is minimal management kinderwerk, vindt Verburgt. Je haalt immers alleen de onzin weg om weer te focussen op de kern. Toch hoort hij topmensen vaak zeggen dat hun organisatie daar nog niet aan toe is. Verburgt weet wel beter: het bedrijf is er wel klaar voor, alleen de managers zelf nog niet. Het is hun eigen positie waardoor ze zijn besturingsfilosofie nog te spannend vinden.

Waarom managen?

Verburgt kiest – passend bij het thema Organisatie 3.0 – voor een interactieve eerste helft van het (hoor)college. Hij gaat met deelnemers in gesprek en stelt om te beginnen de wezenlijke vraag: waarom ben je leidinggevende of manager geworden? Natuurlijk spelen status, macht en geld een rol, zegt Verburgt bij voorbaat, om eraan toe te voegen dat hij als topmanager zelf ook niet vies was van de prettige bijverschijnselen. Maar hij benadrukt dat idealisme voor elke manager een rol van betekenis speelt en dat blijkt inderdaad uit de vraaggesprekken. Mensen willen sturing geven om medewerkers in hun kracht te zetten en om zaken te verbeteren of te vernieuwen. Ze willen een positief verschil maken voor hun mensen en de organisatie. Prachtig, vindt Verburgt, maar dan? Want wat dóen al die bevlogen managers vervolgens met dat idealisme? En dan blijkt al snel hoeveel tijd de bureaucratie opslokt, want er komt nooit een einde aan het vele vergaderen, mailen, stukken lezen en schrijven, afstemmen, controleren, beoordelen, verantwoorden, enzovoort.

Corveetaken

De drang om te beheersen is enorm, stelt Verburgt. Zeker bij bedrijven van grotere omvang – dus waar het natuurlijke overzicht ontbreekt – kan de angst dat medewerkers er een potje van maken ongebreideld groeien. En zo kan het dat idealistische managers hun dagen grotendeels vullen met ‘corveetaken' die ontstaan vanuit besturing- en beheersingsdrift. Verburgt vraagt daarom aan de managers hoeveel bewegingsruimte ze eigenlijk hebben. Hebben zij de vrijheid om initiatieven te ontplooien en zelf beslissingen te nemen? Of zijn ze een verlengstuk van het topmanagement, een ‘trekpop' die slechts als instrument van de bureaucratie fungeert? De volgende vraag gaat over het mensbeeld: geloven zij in de eigen kracht en verantwoordelijkheid van medewerkers of zien zij het als primaire taak om ‘hun' mensen aan te sturen en te controleren? Sommige medewerkers willen graag aangestuurd worden, beweert een manager. Daar plaatst Verburgt vraagtekens bij. En mocht het kloppen, waar blijft dan het oorspronkelijke idealisme om mensen in hun kracht te zetten?

Ruimte geven

Natuurlijk is er externe regelgeving waar bedrijven aan moeten voldoen. Of dienen organisaties zich te verantwoorden aan bijvoorbeeld subsidieverstrekkers. Toch is de regeldruk waar we massaal aan lijden grotendeels door onszelf opgelegd, zegt Verburgt. In het bijzonder door HR, volgens hem een volkomen overbodige afdeling. Al die interne regels ontstaan vanuit de drang om te beheersen en besturen, maar ook om op safe te spelen en zich tot in het oneindige in te dekken. Welke theorieën er ook achter schuilen, het maakt medewerkers murw. De kernvraag is of we al die beklemmende regels en aansturing werkelijk nodig hebben. Voor de medewerkers is het antwoord helder: zij willen gewoon hun klussen klaren zonder al dat gedoe er omheen. Zij hebben niets meer nodig dan een baas die achter hen staat en die hen de middelen en ruimte geeft om het werk te doen.

Van goede wil

Verburgt maakt met zijn verhaal en vraaggesprekken duidelijk dat managers de beste bedoelingen hebben, maar dat de realiteit hen telkens weer tussen de vingers door glipt. Dat komt volgens de voormalige topmanager omdat ‘de organisatie' een illusie is. Die organisatie bestaat alleen in onze hoofden en op papier, terwijl de dagelijkse realiteit bestaat uit het werk, de klanten en collega's. Een realiteit waarin de medewerkers het zelf moeten waarmaken, elke dag opnieuw. Zodra Verburgt in zijn toenmalige topfunctie besefte dat al dat managementprietpraat, de protocollen en de regeldruk alleen maar afleiden van de business, voerde hij zijn eerste minimal management reorganisatie door. Hij baseerde zich principieel op de volwassenheid en goede wil van medewerkers. Ze willen immers allemaal graag hun werk goed doen en precies die professionaliteit maakt betutteling en regeldruk misplaatst. Neem werknemers liever serieus, dan doen ze dat zelf ook.

Drie teamtargets

Verburgt gelooft in kleinschalige, multidisciplinaire teams van acht medewerkers. Dan kennen de mensen elkaar, hebben ze overzicht en ontstaat kracht binnen het team door sociale controle én steun. Een vorm van natuurlijke cohesie die niet is op te leggen door een manager. Hij stelt ook voor om individuele targets los te laten en in te zetten op drie outputgerichte teamtargets, bijvoorbeeld gerelateerd aan omzet en klanttevredenheid. Die dekken prima de lading, want om deze organisatietargets te halen, moeten de teams immers op allerlei fronten o.a. vakmanschap, toewijding, efficiëntie en bekwaamheid uit de kast halen. Als alle teams collectief dezelfde drie kerntargets nastreven – elk vanuit hun eigen kracht – is bovendien eenvoudig overzicht te houden, zonder complexe systemen. Bijkomend voordeel is dat teams gaan vergelijken en bij elkaar om raad vragen als het ene groepje het veel beter doet dan het andere.

Meer plezier en dynamiek

De angst van managers dat er niets gebeurt of dat de zaken in de soep lopen, is volgens Verburgt volkomen ongegrond. Volwassen medewerkers willen graag hun werk goed doen en zoeken zelf naar oplossingen zodra ze signaleren dat doelen niet gehaald worden. Mensen komen echt wel in beweging, is zijn ervaring. Ze dragen verantwoordelijkheid als ze die krijgen en spreken elkaar daar binnen het team op aan. Natuurlijk gaat het minimum aan managers dat er nog wél is met medewerkers praten als de zaken structureel niet goed gaan, maar daar is geen reglement of batterij aan protocollen voor nodig. Het mag wel wat verfijnder, vindt Verburgt, want de hele organisatie hoeft niet beperkt te worden omdat er hier en daar een (tijdelijke) zwakke schakel tussen zit. De voordelen van vrijheid en vertrouwen wegen veel zwaarder dan de nadelen: tijdwinst, beter overzicht en bovenal focus op het werk. Als medewerkers bezig kunnen zijn met hun vak, is productiviteit nooit een probleem. Er onstaat juist meer plezier, inspiratie, creativiteit en dynamiek.

Kopman met stalen zenuwen

Vrijheid kan niet geheel zonder gezag, benadrukt Verburgt. Goede leiders zijn van belang om medewerkers de visie, missie en basis te bieden om hun werk goed te kunnen doen. Een minimal manager voldoet volgens Vervurgt aan de volgende eigenschappen: 1) een vrije, onafhankelijke geest met een onwrikbaar geloof in de volwassenheid van medewerkers , 2) zichtbare kopman die uitlegt hoe het werkt, zelf het voorbeeld geeft en oude reflexen de kop indrukt, 3) stalen zenuwen, omdat zonder al die tussenlagen zichtbaar is hoe het krioelt van leven op de werkvloer (grijp niet in, maar heb vertrouwen en laat het gebeuren), 4) orthodox zijn, want vrijheid gedijt slecht als het management alsnog blijft surveilleren, 5) u vraagt en wij draaien niet! Met het laatste punt doelt Verburgt op de verleiding van de vragende medewerkers. Ga niet voor hen denken en regelen, laat het hen zelf oplossen, want dat kunnen volwassen mensen prima. Doen ze thuis ook.

Radicale omslag

Verburgt vindt zijn filosofie niet radicaal, maar minimal management vraagt wél een radicale omslag. Een managementlaag schrappen en verder op oude voet doorgaan verandert immers niets. Geijkte patronen zijn toch al een valkuil, want het effect van twee eeuwen van hiërarchie en beheersing is niet op een achternamiddag verdwenen. Dat geldt voor de managers, maar ook voor de medewerkers, die bij minimal management worden aangesproken op hun volwassenheid. Het wordt hoog tijd, vindt Verburgt. Laat medewerkers frank en vrij hun werk doen en kijk wat het oplevert. Handvatten voldoende in het boek en de columns van Verburgt, al gaat het vooral om het loslaten daarvan, want teveel sturing blokkeert. Kortom: laat het gebeuren en ontdek dat er juist zónder de rompslomp en pretenties van beheersingsdrang heel wat werk wordt verzet.

_____________________________________________________________________________________________________________

De colleges van de reeks Organisatie 3.0 vinden plaats van 21 januari t/m 17 maart 2016.
Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier:

1) Wat we al weten is niet te geloven (Wim de Ridder)
2) Olietankers en speedboten (Menno Lanting)
3) Get ready for 2020 (Steven van Belleghem)
4) Red monkey innovation management (Jef Staes)
5) Leiderschapsontwikkeling, een nieuw tijdperk (Lenette Schuijt)
6) Minimal management: een principiële keuze (Paul Verburgt)
7) Essenties van leidinggeven aan professionals (Mathieu Weggeman)
8) Een nieuw perspectief op organisatieverandering (Thijs Homan)
9) Samenwerking organiseren is een kwaliteit (André Wierdsma)