Leiding geven = feedback geven

Column Roos Vonk
Maar liefst 91 procent van de leidinggevenden meent te beschikken over coachende kwaliteiten. Maar in de ogen van hun werknemers scoren zij als coach gemiddeld een mager zesje. Goed coachen begint met goed feedback geven. Veel leidinggevenden denken dat werknemers beter gaan presteren van beloningen en complimenten. Maar dé bepalende factor bij prestatieverbetering is feedback. Waarom is dat zo belangrijk?

Mensen hebben het grootste deel van hun evolutionaire geschiedenis geleefd als nomaden in kleine groepen. Wat we vonden aan eten, aten we gelijk op. De volgende dag gingen we opnieuw eten zoeken. Als het op raakte, trokken we naar een andere plek. We verbouwden niets, we hadden geen voorraden, geen bezit. We hoefden niet te plannen. We leefden van dag tot dag.

Het belangrijkste verschil met ons huidige leven is, volgens psycholoog Leonard Martin, de snelheid waarmee we feedback krijgen over ons werk. Bessen verzamelen, hout hakken, een vuurtje maken: je ziet meteen of het goed gaat. En zo niet (onrijpe bessen, nat hout), dan kun je corrigeren (ander voedsel verzamelen, een nieuwe plek verkennen). Je krijgt direct terugkoppeling op alles wat je doet: immediate returns. De relatie tussen mens en omgeving is dynamisch: als je hout hakt, voer je één handeling uit, ziet het effect daarvan, past je volgende handeling daarop aan, enzovoort. Bij elke stap zie je de houtstapel groeien, tot je genoeg hebt. In zo'n situatie blijken mensen ook vandaag de dag het best functioneren: wanneer ze geregeld tussentijdse feedback krijgen waardoor ze snel weten in hoeverre ze hun doel zijn genaderd. 

Onze huidige samenleving wordt juist gekenmerkt door delayed returns. We weten pas na verloop van tijd of we goed bezig zijn; we worden pas later beloond, door geld of door waardering van anderen. Bij bijna alles wat we doen ligt de beoogde uitkomst ver in de toekomst. Onze resultaten zijn vaak alleen indirect vast te stellen, via evaluaties van anderen. De lijnen zijn lang en indirect. Dit creëert onzekerheid: we zien niet meteen of iets werkt.

Dat zou kunnen verklaren waarom we zo tot rust komen van ‘keutel'-activiteiten zoals tuinieren en koken: werkzaamheden met een snelle feedback loop, waardoor we meteen kunnen zien of we goed bezig zijn. Op het werk hebben de meeste mensen echter te maken met veel uitgestelde feedback-taken. Dat is op drie manieren te ondervangen:

1) Organiseer dat werknemers vaak en regelmatig feedback krijgen – van hun leidinggevende of collega's; bijvoorbeeld via teamoverleg, intervisie of een mentor. Zeker bij beginnende werknemers is dit een punt van aandacht, omdat zij allerlei dingen nog moeten ervaren die voor een ander vanzelfsprekend zijn. Ze hebben dus vaak het gevoel dat ze in het duister tasten en anderen hebben dat niet in de gaten.

2) Stel concrete doelen, met tussentijdse stations voor kleine subdoelen; dan is er bij elk station een duidelijke indicatie of er vooruitgang wordt geboekt.

3) Intrinsieke motivatie – werken vanuit eigen doelen en overtuiging, en niet vanwege externe beloningen – is cruciaal: als je eigen innerlijke kompas je drijfveer is, krijg je bij alles wat je doet automatisch feedback van jezelf. Intrinsieke motivatie is een uitstekende, snelle, directe graadmeter of je goed bezig bent, waar je nooit op hoeft te wachten: je motivatie heb je altijd bij je.

Deze column is ontleend aan het boek 'Collega's en andere ongemakken' (Roos Vonk)