Strategieles van meester Porter

Artikel door Sjors van Leeuwen (Managementboek.nl)
Michael Porter is een van de belangrijkste en bekendste managementdenkers op het gebied van strategie en concurrentie. Wie kent niet het vijfkrachtenmodel, de waardeketenanalyse of de focus-, lage kosten- en differentiatiestrategie? Hierbij zijn belangrijkste strategielessen op een rij gezet.

Consultant Joan Margretta vatte de denkbeelden van Michael Porter van de afgelopen decennia samen in het boek Michael Porter - De essentie. Ik heb de boeken van Porter en dit samenvattende boek van Joan Margretta de afgelopen jaren met veel plezier gelezen. Het zijn nog steeds inzichten die erg waardevol zijn bij het ontwikkelen van bedrijfsstrategieën, strategische marketingplannen en concurrentiestrategieën. Uit het werk van Michael Porter heb ik de elf belangrijkste strategielessen gedistilleerd. Lessen die leiden tot een sterkere markt- en concurrentiepositie als je ze goed toepast. 

Elf belangrijke strategie- en concurrentielessen

De elf belangrijkste strategielessen van Michael Porter op een rij:

1. Strategie gaat om suprieure prestaties
Strategie geeft aan hoe een organisatie ambitieuze doelen en superieure prestaties wil behalen, ondanks de aanwezigheid van concurrenten. Veel bedrijven slagen er niet in om een goede strategie te ontwikkelen doordat topmanagers een fundamenteel verkeerd beeld hebben over wat concurrentie is en hoe het werkt. Competitie heeft vele dimensies vandaar dat strategie gaat over keuzes maken langs vele dimensies, niet slechts een. Als je wilt dat strategie echt iets betekent, dan moet ze direct gekoppeld zijn aan de financiële prestaties van de organisatie. Alles wat daarbuiten valt, is gewoon kletskoek, aldus strategiegoeroe Porter. 

2. Concurreren gaat om anders zijn
In tegenstelling tot wat veel managers denken, is concurreren geen wedstrijd om de grootste of beste te zijn, maar een strategie om uniek te zijn met blijvende superieure prestaties als resultaat. Want concurreren om de grootste of beste te worden, leidt slechts tot een enkele winnaar en voor de rest tot bedrijven die vooral op elkaar lijken met middelmatige prestaties. Concurreren betekent focus op het voldoen aan de behoeften en eisen van de klant en niet zozeer elkaar nadoen of elkaar de loef afsteken. Concurreren om uniek te zijn geeft een andere manier van denken over de aard van competitie weer en dat is cruciale input voor het strategieproces. 

3. Concurreren gaat om winst maken
Competitie en concurreren gaan over winst maken, niet over het verslaan van rivalen. Concurreren om winst gaat veel verder dan concurreren om marktleiderschap. Het gaat ook om concurreren om de (juiste winstgevende) fabrikanten, leveranciers, distributiekanalen, verkoop en klanten. Behalve directie rivalen, gaat het ook om concurrentie met potentiële toetreders of substituut-producten. En niet geheel onbelangrijk: het is de structuur van de bedrijfstak die de (mate van) winstgevendheid bepaalt en niet of de bedrijfstak veel of weinig groeit, wel of niet gereguleerd is en of het om producten of diensten gaat. 

4. Vijf krachten zijn bepalend voor de winstgevendheid
Er zijn vijf krachten die bepalend zijn voor de winstgevendheid van een bedrijfstak. Dat zijn de onderhandelingsmacht van afnemers, de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers, de dreiging van vervangende producten en diensten (substituten) en de rivaliteit onder bestaande concurrenten. Het geheel van deze vijf krachten verklaart de gemiddelde prijzen en kosten van de bedrijfstak en daarmee de gemiddelde winstgevendheid van de bedrijfstak die je probeert te evenaren. Afnemers zetten hun onderhandelingsmacht eerder in als ze prijsgevoeliger zijn. Klanten zijn vaak prijsgevoeliger als de koopwaar ongedifferentieerd (commodity) is, relatief duur is vergeleken met hun andere kosten of inkomsten of wanneer de koopwaar niet belangrijk is voor hun eigen bedrijfsactiviteiten en prestaties.

5. Realiseer lagere kosten, meerprijs of allebei 
Concurrentievoordeel betekent dat je vergeleken met concurrenten voor lagere kosten werkt, een meerprijs kunt vragen (door bieden van toegevoegde waarde) of allebei. Dat zijn de enige manieren waarop het ene bedrijf beter kan presteren dan het andere. Bij concurrentievoordeel gaat het niet om hoe je anderen te slim af bent, maar hoe je superieure waarde creëert voor jouw klanten. Concurrentievoordeel kun je afmeten door de financiële opbrengsten van het bedrijf te vergelijken met die van andere organisaties binnen dezelfde bedrijfstak. Bij winstgevendheid draait het om twee componenten: prijs en kosten. Je zult een hogere relatieve prijs kunnen vragen of voor relatief lagere kosten kunnen opereren, of allebei. Als je echt concurrentievoordeel hebt, zal je winstgevendheid dus langdurig hoger zijn dan het gemiddelde van de bedrijfstak. 

6. Zorg voor een optimale waardeketen
Optimaliseren van prijs, kosten en toegevoegde waarde gebeurt door alle activiteiten die het bedrijf uitvoert, naadloos op elkaar af te stemmen. Om dit proces inzichtelijk te maken en te ondersteunen heeft Porter het waardeketenmodel geïntroduceerd. Een waardeketenmodel beschrijft de opeenvolging van activiteiten die de organisatie uitvoert om zijn producten en diensten te ontwerpen, produceren, verkopen, af te leveren en te servicen. Op zijn beurt is zo'n waardeketen weer onderdeel van een groter waardesysteem of waardenetwerk. Elke activiteit brengt kosten met zich mee, maar biedt ook kansen om extra waarde aan het eindproduct of de uiteindelijke service toe te voegen.

Het optimaliseren van prijs, kosten en toegevoegde waarde kan langs vier lijnen:
- Het verminderen van de kosten per activiteit, wat leidt tot een lagere kostprijs van de geleverde producten of diensten.
- Het verhogen van de waarde per activiteit, wat leidt tot een hogere toegevoegde waarde voor de klant van de uiteindelijke producten of diensten.
- Het beter laten aansluiten van de activiteiten op elkaar, wat kan leiden tot zowel lagere kosten als een hogere toegevoegde waarde.
- Het overnemen van activiteiten van toeleveranciers (achterwaartse integratie) of het overnemen van activiteiten van afnemers (voorwaartse integratie).

7. Bedenk een unieke waardeketen
Concurrentievoordeel en maximalisatie van opbrengsten krijg je door de waardeketen van jouw bedrijf anders in te richten dan andere aanbieders doen. Ziet de waardeketen van jouw bedrijf er namelijk hetzelfde uit als die van jouw rivalen, dan zal het eindresultaat niet veel anders zijn. Richt je daarbij enerzijds op de prijsaandrijvers (activiteiten die een hogere impact hebben op differentiatie en toegevoegde waarde) en kostenaandrijvers (activiteiten die een groot of groeiend aandeel in de kosten hebben). Zoals eerder gezegd, concurrentievoordeel krijg je niet door hetzelfde beter te doen (operational excellence), maar door de dingen juist anders te doen (unique buying proposition).

8. Kies voor een onderscheidende waardepropositie
De kern van een goede strategie is een onderscheidende waardepropositie. Als jouw waardepropositie overeenkomt met die van jouw concurrenten, dan heb je volgens Porter geen concurrentiestrategie. Want dan probeer je dezelfde klanten te bedienen, in dezelfde behoeften te voorzien en kies je voor dezelfde relatieve prijs. Porter definieert de waardepropositie als het antwoord op drie fundamentele vragen: (1) welke klanten ga je bedienen, (2) in welke (functionele, sociale en/of psychologische) behoeften ga je voorzien? en (3) voor welke relatieve prijs? Een prijs die zowel een aanvaardbare waarde voor de klant biedt als een aanvaarbare winstgevendheid voor het bedrijf? Hierbij zijn scherpe keuzes in wat een bedrijf kan en wil doen essentieel. 

9. Maak scherpe keuzes (trade-off's)
Een onderscheidende en winstgevende waardepropositie lukt alleen als je niet alles voor iedereen wilt doen. Dat betekent scherpe keuzes maken en deze strikt doorvoeren. Porter heeft het over 'trade-off's' (splitpen, tweesprong). Dit zijn keuzes die strategieën bestendig maken doordat ze niet gemakkelijk te evenaren of te neutraliseren zijn. Hierbij zijn keuzes in wat je niet gaan doen net zo belangrijk als keuzes in wat je wel gaat doen. Managers denken vaak dat meer altijd beter is, maar niets is minder waar. Als je de ene weg neemt, kun je niet tegelijkertijd de andere weg nemen. Bedrijven als Ikea, Apple, BMW, Mc Donalds, Wallmart, Starbucks, Dell, Zara en vele andere laten zien hoe dit moet en wat het oplevert. Deze bedrijven hebben door hun unieke waardepropositie, unieke waardeketen en scherpe keuzes langdurig concurrentievoordeel weten te realiseren. Niet door perse de grootste of beste te zijn, maar door anders te zijn. Groot wordt je dan vaak vanzelf.

10. Zorg voor een uniek samenspel van activiteiten
Het laatste wat je als organisatie moet doen is zorgen voor een goede 'fit' van activiteiten binnen de waardeketen. Concurrentievoordeel krijg je volgens Porter niet door 1 kerncompetentie of 1 kernactiviteit goed te doen, maar door een goede samenhang van alle activiteiten van de waardeketen. Een fit betekent ook dat de waarde of kosten van de ene activiteit worden beïnvloed door hoe de andere activiteiten worden uitgevoerd. Een fit kun je beschouwen als een 'versterker' die de kracht van de waardepropositie en trade-off's nog groter maakt. Waardoor de strategie nog beter en nog moeilijker te imiteren wordt. 

Ikea is volgens Porter het schoolvoorbeeld van een bedrijf met een perfecte fit. Zo spelen de platte pakken (die je zelf uit de stellingen moet halen) een belangrijke rol omdat daarmee de vervoerskosten en mogelijke schades aan het product verlaagd worden. Verder ondersteunen de platte pakken de lageprijspositionering van Ikea. En met de keuze voor autovriendelijke winkellocaties in de buitenwijken, verlaagt het de kosten omdat de grondprijzen daar lager zijn. Deze twee keuzes hangen met elkaar samen. De waarde van de platte pakketten worden versterkt door de autovriendelijke locaties, die het voor klanten gemakkelijker maken om hun aankopen in auto's in te laden. Als je de waardeketen van Ikea uitpluist zie je reeksen van dit soort samenhangende keuzes, activiteiten en voorbeelden van een fit. Kortom, goede strategieën hangen af van het verband tussen vele dingen en van onderling afhankelijke keuzes maken.

11. Zorg voor continuïteit! 
Want het opstellen, uitvoeren en doorontwikkelen van een strategie heeft tijd nodig. Keulen en Aken zijn ook niet op een dag gebouwd. Vaak wordt gezegd dat verandering de enige contante factor is, maar dat betekent niet dat de strategie iedere keer op de schop moet. Volgens Porter maken veel bedrijven de grote fout door te veel, en vaak op de verkeerde manier, te veranderen. Als je de strategie helder hebt, evenals de gemaakte keuzes en vastgestelde grenzen, dan wordt het juist gemakkelijker om in te spelen op de veranderende omstandigheden. Zie de hiervoor genoemde succesvolle bedrijven. Continuïteit is belangrijk want het versterkt de identiteit van een bedrijf en het bouwt het merk, de reputatie en de klantrelaties van een organisatie op. Het helpt ook leveranciers, distributeurs en andere externe partijen bij te dragen aan het concurrentievoordeel van het bedrijf. En continuïteit bevordert verbeteringen in de individuele activiteiten en aansluiting tussen activiteiten: daardoor kan het bedrijf unieke vaardigheden opbouwen die op de strategie zijn toegesneden. Het stapsgewijs toewerken naar een strategische fit, want die zal er zeker niet vanaf het allereerste begin meteen zijn.

Kern van een goede strategie

Samenvattend bestaat een goede strategie volgens Micheal Porter uit:
1. Een onderscheidende waardepropositie.
2. Een op maat gemaakte waardeketen.
3. Trade-off's (scherpe keuzes die de strategie bestendig maken).
4. Een fit over de hele waardeketen. 
5. Continuïteit in uitvoering.

Bedenk daarbij dat goede strategieën zelden of nooit zijn gebouwd op een tot in de puntjes uitgewerkte of concrete voorspelling van de toekomst. Wanneer je flexibiliteit verkiest voor strategie staat je organisatie nooit ergens voor (en zullen klanten nooit voor je kiezen) en wordt je nooit ergens goed in. Strategieën ontstaan vanuit een bepaalde opvatting of idee en evolueren al naar gelang de tijd voorschrijdt. De eerder genoemde succesvoorbeelden als Ikea, Wallmart en Hema hebben tientallen jaren kunnen schaven aan hun waardepropositie, waardeketen, trade-off's, fit en continuïteit. 

Continuïteitsparadox

Het paradoxale is dat door de continuïteit van de strategie een organisatie zich beter kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden en beter (gerichter) kan innoveren. Daarom is volgens Porter het doelbewust en expliciet opstellen van een strategie belangrijker dan ooit in tijden van verandering en onderzekerheid.