Managen met het hoofd in de wolken (7/9)
Tekstschrijver Amber Boomsma volgt de reeks ‘Organisatiecultuur en gedrag' en schrijft naar aanleiding van ieder college een scherpe samenvatting. In deze reflectie leest u het verslag over het ontwrichtende college 'Organisatiedynamica en de grenzen van 'management' door Thijs Homan.
Wat vertel je een zaal vol managers die de fijne kneepjes van gedrags- en cultuurverandering willen leren? Thijs Homan weet er wel raad mee in zijn rol als kritische infotainer: hij schuurt en prikkelt zijn publiek, laat zekerheden wankelen en zaagt aan de poten van paradigma's. Want, zo stelt Homan, pas door verwarring ontstaat weer ruimte om te leren. Om vervolgens ter inspiratie zijn eigen perspectief op ons los te laten. Zonder oplossingen – die bestaan immers niet – maar vooral met belangrijke vragen als kapstok voor verandering.
Het laatste wat Homan wil, is managers nog meer tools en ideeën aanreiken over hoe zij het gedrag van medewerkers en de cultuur van de organisatie kunnen veranderen. Veel liever verandert hij de manier waarop we tegen verandering aankijken. Hoe leiders en leidinggevenden omgaan met verandering is immers een reflectie van hun eigen cultuur. Homan wijst erop hoe dominant het monocentrische denken in gemiddelde organisaties is, met als uitgangspunt dat alleen het management de heilige graal van verandering kent. Ook het gros van de managementliteratuur is gebaseerd op monocentrische aannames die Homan in twijfel trekt. Want hoe maakbaar zijn organisaties en individuen eigenlijk? En is het wel zo dat verandering alleen bestaat bij de gratie van leiders die zogenaamd het overzicht hebben, objectiever zijn dan anderen en hun macht inzetten om medewerkers te helpen zich te verhouden tot onze complexe wereld?
Tegen de klippen op
Dat maar liefst 70 tot 80 procent (!) van de ingezette verandertrajecten mislukt, wordt vaak geweten aan de weerstand en de cultuur in organisaties. Medewerkers begrijpen het niet, zitten vast in oude gedragspatronen, beïnvloeden elkaar negatief of gaan simpelweg niet mee in wat volgens de leiders nodig is om als organisatie succesvol te blijven. Los van het feit of de genoemde oorzaken al dan niet kloppen, stelt Homan de kritische vraag hoe zinvol het eigenlijk is dat leiders – ondanks dat hoge percentage mislukkingen – tegen de klippen op steeds weer nieuwe verandertrajecten in gang zetten, bovendien ook nog vaak op dezelfde leest geschoeid. Het wordt helemaal onbegrijpelijk als je meeweegt dat Homan in zijn onderzoeken (bij meer dan 80 organisaties) geen enkel verband vond tussen het managen van verandertrajecten en de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer. Volgens Homan niet zo gek als de ontvangers totaal niet in beeld zijn bij de zenders aan de top.
De omgeving bestaat niet
Dat top down veranderingstrajecten noodzakelijk zijn als reactie op ontwikkelingen in de omgeving (die uiteraard alleen door leiders wordt begrepen), is volgens Homan een aanname die niet klopt. Want wat is ‘de omgeving'? Die bestaat helemaal niet in zijn optiek. Er is hooguit sprake van een enorme diversiteit aan prikkels, waarheden en ervaringen, waarop we grip proberen te krijgen door alles in hokjes te stoppen. Leiders construeren zélf een omgeving op basis van macht en invloed. Homan stelt daarom dat bestaande machtsverhoudingen een grotere voorspeller zijn van strategie en koers dan de zogenaamde ‘omgeving' waarover deze organisaties reppen. Managers passen retoriek toe om hun omgevingsanalyse en verandertrajecten te objectiveren tot ‘de waarheid'. Als medewerkers vervolgens kritische vragen stellen, dan ervaren leiders dat al snel als ‘weerstand tegen verandering'. Ze gaan daarbij vanzelfsprekend uit van hun eigen gelijk, terwijl Homan zich afvraagt of dat wel zo terecht is.
In het epicentrum
De veronderstelling dat medewerkers een passief volkje zijn dat alleen kan veranderen dankzij de elite van leiders en managers die begrijpen wat nodig is om in ‘de omgeving' te overleven, is van hetzelfde laken een pak. Een nogal arrogante aanname, die Homan terecht in twijfel trekt. Maar in het monocentrische denken is het management nu eenmaal het epicentrum van de verandering. Zij hebben immers de kennis en technieken in huis om een grote groep te sturen. Homan noemt dat uphill change, waarbij verandering als iets zwaars en moeilijks wordt gezien, als een steen die de heuvel op moet. Hoeveel logischer lijkt dan downhill change, gebaseerd op het idee dat iedereen altijd al met verandering bezig is. In zo'n polycentrische setting hoeft helemaal niets op gang te worden gebracht, hooguit is het een kwestie van selectief aansluiten bij ontwikkelingen die passen bij gestelde doelen. Kortom, een politiek proces in plaats van een ontwerp- en implementeerproces.
Veranderen of ontwikkelen?
De campingfoto's van Homan brengen de kern van monocentrisch en polycentrisch denken prachtig in beeld: keurige, strakke rijtjes op de monocamping en een levendige mix op de polycamping. Interessant is dat de polycamping géén chaos is; er is wel degelijk een orde te ontdekken. Terwijl leiders menen dat er wanorde uitbreekt als zij de zaak niet managen. Daarom vraagt Homan zich af of het wellicht zinvol is om de manier waarop de meeste organisaties tegen verandering aankijken eens te veranderen. Vanuit het monocentrische denken willen leiders de boel zelf in beweging brengen, maar wat als organisaties een polycentrische voedingsbodem blijken te zijn waar al continu beweging ís? Dan is het juist zaak om de patronen en orde in die bewegingen te ontdekken en aan te haken bij wat werkt. Terwijl monoculturen vooral praten over verandering, ontwikkelen polyculturen zich intussen heel natuurlijk, als resultaat van het duw- en trekwerk tussen allerlei verschillende stromingen (waar het management slechts een onderdeeltje van is).
Betekeniswolken
Managers hebben de neiging om ook in een polycultuur onmiddellijk die verschillende stromingen te gaan sturen. Maar Homan vraagt zich af hoeveel zin die interventies hebben. Natuurlijk, on stage kan het management een prachtige show opvoeren, waarbij de medewerkers reageren in ‘braaftaal'. Het optreden van Homan als big boss die zijn klassieke veranderingsbetoog houdt, maakt pijnlijk duidelijk hoe managers dat varkentje meestal wassen. Maar onderschat niet de macht van de medewerkers, want off stage speelt de dagelijkse realiteit, waar medewerkers in hun sociale interacties betekenis geven aan wat er on stage is afgesproken. Homan noemt deze informele communicatie ‘betekeniswolken'. Managers lopen met het hoofd in hun eigen wolken en gaan vaak voorbij aan wat er verder in de lucht hangt, terwijl die betekeniswolken juist het gedrag binnen organisaties het meest beïnvloeden. Het is die ongrijpbare dynamiek van onderstromen die heel bepalend is in de ontwikkeling van de organisatie. Deze ‘wolkenstrijd' is een dagelijks interactiespel dat volgens Homan niet valt te managen: influenced by everyone, yet controlled by no one.
De managementparadox
Door de relatienetwerken in kaart te brengen, toont Homan aan dat bedrijven doorgaans uit een grote hoeveelheid aan kleine groepjes vertrouwenspersonen bestaan. Zowel medewerkers als managers vormen deze sociale formaties, elk met een gemiddelde omvang van slechts 2,8 mensen. Hij noemt dat petrischaaltjes, of betekeniseilandjes, waar zich na jarenlang samenwerken self-sealing reality's vormen: ‘wat wij vinden is wáár'. Vanuit de lokale conversaties in die schaaltjes ontstaan betekeniswolken die kunnen samensmelten met de wolken van vergelijkbare identiteitsgroepjes. En al deze wolken – los of samengepakt – kunnen heel hardnekkig zijn bij veranderingtrajecten. Managers proberen met hun on stage optredens de lucht te klaren of tenminste beweging te creëren in het wolkendek, maar hun bemoeienis werkt vaak averechts. Het wolkenperspectief van Homan toont ons een paradox: hoe meer we gaan managen, hoe stabieler (= onveranderlijk) de wolken blijven hangen.
Ideeënseks
Homan gelooft niet in on stage oplossingen en methodieken, maar hij geeft wel drie belangrijke aandachtspunten voor organisaties die beweging in het wolkendek willen stimuleren: connectiviteit, variëteit en kwaliteit van interactie. Als manager maakt je nooit helemaal deel uit van de off stage wereld in de wandelgangen, maar het is de moeite waard om – zonder agenda – gewone gesprekken aan te gaan met professionals. Vraag je af welke medewerkers in de organisatie de meeste invloed hebben op de resultaten en maak vanuit oprechte interesse contact. Laat de eigen boodschap los en luister eerst eens naar wat professionals te melden hebben. Er ontstaat pas vernieuwing als verschillende verhalen met elkaar mixen; als mensen elkaar aan het denken zetten en van elkaar leren. Creëer daarom in het hele bedrijf mogelijkheden voor ‘ideeënseks' tussen verschillende betekeniswolken. Vooral niet alle neuzen dezelfde kant op, want dan verandert er zeker niets.
Kunst van het niets doen
Bij elke uitwisseling is de kwaliteit van interactie essentieel voor de uitkomst. Een aandachtspunt waar je als manager invloed kunt laten gelden, althans, volgens Homan is het een taak van leiders om de kwaliteit van interactie in ieder geval ter discussie te stellen. Van meningen toeteren zonder naar anderen te luisteren tot alles bedekken met de mantel der liefde: wat de kwaliteit van interactie ook is onder collega's, maak de gang van zaken bespreekbaar en vraag je als manager hardop af of er ook andere manieren zijn om verhalen uit te wisselen. De uitdaging is vervolgens te kunnen leven met wat dat oproept bij de medewerkers. Of zoals Homan stelt: de kunst van het niets doen is heel hard werken! In zijn visie draait managen om interactie in plaats van sturen. Om te voorkomen dat eilandjes binnen de organisatie vacuüm trekken waardoor er een stabiel wolkendek boven het bedrijf blijft hangen, kunnen leiders hooguit het toeval organiseren om de boel in beweging te houden.
Vijf vragen die Thijs Homan meegeeft:
1) Kloppen je aannames over het managen van verandering?
2) Waar ligt het accent in het bedrijf: op monocentrisch veranderen of polycentrisch ontwikkelen?
3) Wat voor betekeniswolken hangen er in (en rondom) de organisatie?
4) En vanuit welke wolk redeneer je zelf?
5) Hoe zit het met de connectiviteit, variëteit en kwaliteit van interactie?
Tot slot: de term ‘pielende organisatie' die Homan introduceerde, is hoopvoller dan het klinkt. Want ondanks de complexiteit van veranderen, maakt iedereen er het beste van. Alleen is ‘het beste' voor iedereen weer iets anders. Daarom pielen we met z'n allen maar wat aan, dwars door alle plannen en structuren heen. Maar kijk eens wat het ons al heeft gebracht!
© Amber Boomsma | schrijfprofessional | www.tekstlabel.nl
_________________________________________________________________________________________
Een overzicht van alle samenvattingen van de collegereeks 'Organisatiecultuur en gedrag'
1) Organisatiecultuur en leiderschap - Jaap van Muijen
2) De psychologie van gedragsverandering - Roos Vonk
3) Een positieve organisatiecultuur - Daniel Ofman
4) Macht en krachtenspel in uw organisatie - Oscar David
5) Elke generatie heeft haar eigen verander-energie - Aart Bontekoning
6) Sneezers en sociale infectie - Jeroen Busscher
7) Organisatiedynamica en de grenzen van 'management' - Thijs Homan
8) Verandercommunicatie - Huib Koeleman
9) Een tijd voor empathie - Frans de Waal
