Lantings lessen, van Apple-topman tot koekjesbakker
Hoe je als ‘olietanker' op koers blijft, en hoe je als speedboot voorkomt dat je door een onverwacht hoge golf verzwolgen wordt, en in plaats daarvan misschien zelfs op die golf meesurft. Dat is waar Menno Lantings nieuwste boek over gaat. ‘De kunst voor de komende jaren wordt het managen van complexiteit.'
Toen Menno Lanting zijn meer dan 30.000 volgers twitterde dat de titel voor zijn nieuwe boek zou gaan over Olietankers en speedboten, werd hij overspoeld met reacties. ‘Die metafoor maakte direct veel los. Een olietanker is langzaam en dan loop je al snel achter de feiten aan. Terwijl een speedboot eerder beelden oproept van snelheid en flexibiliteit. Ik kreeg berichtjes dat olietankers wel degelijk wendbaar zijn, dat speedboten hinderlijk zijn voor vissers, dat zeilboten pas écht wendbaar zijn, en nog duurzaam ook. Uiteraard bedoelde ik niet dat grote bedrijven allemaal logge olietankers zijn.' Lanting benadrukt in dit boek dat olietankers en speedboten prima naast elkaar kunnen bestaan, en van elkaar kunnen leren. ‘Het gaat mij erom dat zowel organisaties als mensen initiatief moeten nemen en richting moeten geven aan hun eigen leven en werk in een snelveranderende wereld. Wie daarin slagen noem ik in dit boek speedboten, wie vasthouden aan de oude koers, zijn eerder vergelijkbaar met olietankers.'
Omgaan met complexiteit
Die snel veranderende wereld zorgt er in ieder geval voor dat in allerlei sectoren enorm veel banen gaan verdwijnen of al weg zijn. In zijn inleiding schetst Lanting een apocalyptisch beeld: in Philadelphia zorgden intelligente vuilnisbakken, die aangeven wanneer ze gelegd moeten worden, ervoor dat de helft van de vuilnisophalers werkloos thuis zit; in Barcelona wordt de helft van de stadsparken automatisch gesproeid, waardoor de plantsoenendienst minder werk heeft; Amazon ontsloeg de eigen boekrecensenten nadat bleek dat software dat beter kon; McDonalds vervangt personeel door touchscreens; intermediairs als reisbureaus en financieel adviseurs voelen al jaren de hete adem van internet in hun nek; en wat gaat de Wegenwacht doen als auto's straks worden uitgerust met preventieve systemen die tijdig waarschuwen dat er een potentiële storing aankomt, en dat je even langs de garage moet?
En dus, en dat is de essentie van Lantings boek, is het van doorslaggevend belang dat je je als megaconcern, mkb-bedrijf of zzp'er snel kunt aanpassen aan die veranderende wereld. ‘Het gaat om het kunnen overstijgen van zaken waarin je opgeleid bent, van de lijnen waarlangs je wellicht carrière gemaakt hebt, de businessmodellen waarin je geloofde. Kortom, het gaat om de notie dat we allang zijn beland in het netwerktijdperk. En nee, dat is niet nieuw. De kunst voor de komende jaren wordt het managen van complexiteit. Gas terugnemen op de momenten dat bezinning noodzakelijk is, en daarna of wellicht zelfs tegelijk doortastend actie kunnen ondernemen. En je als professional realiseren dat een baan voor het leven er niet meer inzit', zegt Lanting.
Van Apple-topman tot koekjesbakker
Hij maakte voor alweer zijn vijfde boek (eerder publiceerde Lanting Connect!, Iedereen CEO, Lead with a Tweet en De slimme organisatie) een uitgebreide tournee, langs steden als Barcelona, Londen, Hong Kong, Dubai, New York en San Francisco, en sprak in totaal met bijna honderd mensen. Niet alleen met grote namen als John Sculley, oud-topman van Apple, Mohammad Al Hawi, hoofd innovatie van de president in Dubai, en Chief Technology Officers van Google en retailer Best Buy; maar ook met Kees Pater, directeur van koekjesbakkerij Veldt uit Veenendaal, die zijn medewerkers consequent aanduidt als ‘mededenkers'. Na een succesvolle periode raakte dit bedrijf in de slop. De omzet ging naar beneden, medewerkers raakten gedemotiveerd. Lanting: ‘Pater verdeelde zijn werknemers over vier teams die zich verdiepten in medewerkertevredenheid, samenwerking in het management, innovatieve identiteit en herinrichting van het productie- en inpakproces. Met als centrale vraag: wat kan er beter en wat zijn jullie oplossingen? Na negen maanden hard werken keerde het tij: de omzet begon weer te stijgen, de tevredenheid van de medewerkers nam toe, de relaties met leveranciers en afnemers verbeterde. De leverancier van ambachtelijke bakkers en horecagroothandel werd uitgeroepen tot ‘slimste mkb-bedrijf'. Wat Lanting in deze case aansprak: ‘Het hele proces was voor iedereen voortdurend volledig transparant.'
Sexy Big Data
Hij verbaast zich erover dat veel bedrijven nog zo weinig doen met de mogelijkheden die nieuwe technologie hen biedt. De macht verschuift van de creatieven naar Big Data, is zijn overtuiging. ‘Ik had daar een gesprek over met John Martin, Chief Strategy & Digital Officer van Sanoma. Hij vertelde me dat zijn bestgelezen blogpost ‘Datascientist Sexiest job@Sanoma' als titel had.
In Lantings boek zegt Martin daar verder over: ‘Sanoma heeft enorm veel data in online aandachtsgebieden zoals huizen, e-commerce en auto's. We hebben een enorm bereik in heel interessante ecosystemen. Wellicht hebben we in die systemen meer contact met consumenten dan Google of Facebook. We bereiken in Nederland en Finland gemiddeld genomen iedereen minimaal een keer in de week. Al deze interacties zorgen voor een berg aan data, alleen we gebruiken er maar een heel klein deel van om onze businessmodellen te sturen. De data zit nu allemaal in silo's, maar als we er in slagen om deze data betekenis te geven en terug te koppelen in dashboards voor adverteerders, dan opent zich een heel andere wereld van mogelijkheden.'
Vraag klant naar mening
Niet alleen grote organisaties als Sanoma ruiken de kansen van Big Data, ook op mkb-niveau is steeds meer mogelijk door data-analyse. Maar dat gebeurt nog veel te weinig, constateert Lanting: ‘Nog steeds is het een zeldzaamheid dat mij als klant wordt gevraagd naar mijn mening. Ik ben laatst verhuisd, dus dan heb je die hele riedel van verhuizers, gordijnleveranciers, klussers, het energiebedrijf, noem maar op. Dan ervaar je helaas nog steeds een aaneenschakeling van horkerig, slordig gedrag, waar jij als klant duidelijk niet het uitgangspunt bent. Laat staan dat jouw mening telt.' Terwijl het zó makkelijk kan zijn, vervolgt Lanting: ‘Ik zat een tijdje geleden met drie zakenrelaties te eten in een restaurantje in Sneek. Na het afrekenen pakt de serveerster een iPad en vraagt wat wellicht nog beter zou kunnen. Wij noemen wat dingetjes, zoals meer handdoekjes in de toiletten. Ze tikt het in, en legt uit dat al onze punten automatisch worden meegenomen in de eerstvolgende meeting met management en collega's.'
Achterhaald idee over innovatie
Een focus op lineaire processen, opdeling van arbeid in afdelingen en functies, controle en opdrachten, het adagium ‘kennis is macht', de impliciete boodschap dat management beter was dan vakmanschap, het werkte allemaal ooit prima, stelt Lanting vast. ‘Maar nu niet meer. Organisaties hebben meer dan ooit behoefte aan toegang tot nieuwe ideeën en innovaties. Maar waarom is het voor menigeen nog steeds zo moeilijk om de overgang te maken van het industriële tijdperk naar het digitale? Omdat we geleerd hebben om naar ons verstand te luisteren, in plaats van naar onze intuïtie.'
Het valt hem op dat veel bestuurders er een achterhaald idee over innovatie op nahouden. Innovatie? Dat zet je ergens apart in de organisatie, daar zijn stappenplannen voor, en het draait om het bedenken van nieuwe producten en diensten. Lanting: ‘Onzin natuurlijk, hoogleraar Henk Volberda van de Erasmus Universiteit heeft aangetoond dat driekwart van innovatiesuccessen bepaald wordt door hoe de bedachte innovaties georganiseerd worden, door ‘sociale innovatie'. Dus R&D ontwikkelingen en ingekochte innovaties vormen maar 25% van het uiteindelijk succes.' En hoe kom je tot die sociale innovatie? Door zelforganisatie, crossfunctionele teams, en hechte sociale netwerken tussen medewerkers.
Ook een andere aanjager van sociale innovatie, namelijk samenwerking met klanten en leveranciers, komt in Olietankers en speedboten veelvuldig aan bod. Neem Zappos. De online schoenverkoper geeft leveranciers toegang tot zijn bestelsysteem zodat ze zelf een bestelling voor hun eigen producten kunnen doen als het voorraadniveau te laag wordt. De voorgestelde bestelling hoeft dan alleen door een Zappos-medewerker geaccordeerd te worden. Normaal is dat je leveranciers als ‘de vijand' ziet en ze ook zo behandelt. ‘Zappos draait dat om en vertroetelt de leveranciers. Onder het motto: als je leveranciers het goed hebben, zie je dat uiteindelijk terug in de kwaliteit die ze leveren', aldus Lanting.
Klanten worden leden
De Britse telecomaanbieder GiffGaff, een ‘speedboot' die onderdeel is van de Spaanse ‘olietanker' Telefonica, gaat zover dat het klanten tot ‘leden' maakt. Het bedrijf is volledig online georganiseerd en de leden verzorgen de ledenservice. Die is zo ingericht dat de leden die veel over een bepaald product weten, andere leden met vragen helpen. Lanting: ‘GiffGaff zorgt voor het platform, maar heeft zelfs nauwelijks medewerkers in dienst. Er is slechts een kleine staf van nog geen vijftig medewerkers. Spectaculair, voor een bedrijf met meer dan een miljoen leden en een omzet van een kleine 100 miljoen Britse Pond. De leden verzorgen ook het grootste deel van de marketing, door middel van het Leden-werven-Leden programma.'
Via een innovatieplatform wist GiffGaff in de afgelopen jaren een kleine 10.000 ideeën te genereren over hoe de dienstverlening van GiffGaff verbeterd kan worden. ‘Daarvan zijn er bijna 400 geïmplementeerd, denk aan suggesties voor nieuwe prijsstellingen, marketingcampagnes en nieuwe businessmodellen.'
Lanting houdt regelmatig lezingen. Welke vragen krijgt hij, als hij heeft verteld over de thema's uit zijn boek? ‘Hoe ze hun baas c.q. het management mee kunnen krijgen als ze iets willen veranderen. En ook vaak wat de volgende killer-technologie wordt. Dat laatste is niet te zeggen, en moet je ook niet willen weten: het gaat om jouw capaciteit om snel te reageren op welke veelbelovende technologie dan ook. Dat is veel relevanter.'
__________________________________________________________________________________
Wilt u meer weten over dit onderwerp? En Menno Lanting live in actie zien? Volg dan de collegereeks 'Organisatie 3.0'. Voor deze reeks verzorgt Menno Lanting het college 'Olietankers en speedboten'.
