Hoe managers onbewust verandering blokkeren

Ons tweede college begint verbroederd door de kou in de ontvangsthal van gebouw de Rooy. Een kop koffie of thee brengt ons weer op temperatuur, zodat we opgewarmd de zaal betreden. Met deze week veranderheld Arend Ardon als spreker.

Bedrijfskundige en psycholoog Arend is zeer geïnteresseerd in zakelijke vraagstukken. Maar het lukt hem niet -zo zegt hij zelf- om niet naar gedrag te kijken. De vraag die hij zichzelf hierbij continu stelt: 'Is het mogelijk dat we onbewust én onbedoeld patronen in stand houden, waardoor niet het beste uit ieder mens wordt gehaald?'

In dit college helpt Arend Ardon ons in te zien hoe we hardnekkige verandersituaties onbedoeld zelf in stand houden. Terwijl we praten over de verandering die we graag tot stand willen brengen, vangen collega's talloze aannames en gedachten op die vervolgens onbewust het proces kunnen blokkeren.

Als veranderprocessen taai worden, zijn we als verantwoordelijken snel geneigd te grijpen naar (instrumentele) middelen om het weer in de hand te krijgen. Onbewust en automatisch. Grote kans dat die neiging ons juist in de problemen heeft gebracht. Als het taai wordt en je goede intenties niet leiden tot verbetering: stop! Initiatieven die logisch lijken, brengen je dan juist verder van huis. Kijk liever naar je eigen aannames over veranderen en de aanpak die daaruit voortkomt. Zo krijg je inzicht in de oorzaken van de stagnatie. Wat zijn de gewenste en ongewenste effecten van die aanpak? En hoe dragen die bij aan de moeizaamheid? Van ingrijpen naar begrijpen.

Het begrijpen van een organisatiecultuur ligt dus niet in de uitkomsten van ingewikkelde analyses, maar naar het kijken naar wat er gebeurt in het hier-en-nu. Als je sensitiviteit vergroot om de stagnaties (cues) die zich voordoen te kunnen zien en te interpreteren, krijg je de informatie die je nodig hebt om te begrijpen welke rol we zelf spelen in de cultuur. Wij, als mensen, kijken graag naar cultuur als een abstract iets, waar we zelf geen deel van zijn en waarvoor we interventies kunnen verzinnen. Maar wij zijn ook de cultuur, per definitie zijn we er als medewerkers, managers of adviseurs onderdeel van.

In de praktijk van Arend dienen zich steeds vaker vraagstukken aan die gaan over het creëren van een veranderbeweging. Als publiek beamen we dit. Vraagstukken als het versterken van zelfsturing, ondernemerschap en proactief gedrag komen ons maar al te bekend voor. Hierbij is het vanzelfsprekend interessant om te kijken hoe het té lage niveau van deze aspecten is ontstaan;
• hebben we allemaal reactieve mensen aan de poort geselecteerd;
• of zijn er dingen gaande in de organisatie die het ongewenste gedrag stimuleren?

Gezien het feit dat het statistisch onmogelijk is om in al deze organisaties alleen maar mensen aan te nemen die niet ondernemend, niet zelfsturend en niet proactief zijn, is het van wezenlijk belang om te kijken wat er dan wel gebeurt.

Om dit vraagstuk verder te onderzoeken heeft Arend honderd overleggen bijgewoond, daaruit kwamen 1700 pagina's met letterlijke notities. Uit dit onderzoek blijkt dat er patronen zijn die steeds terugkomen en dat die patronen vaak niet helpen. Zeker als het spannend wordt in het proces  gaan we onbewust gedrag vertonen, waarmee we patronen tot stand brengen waar we helemaal niet blij mee zijn. Wanneer het spannend wordt pikt ons brein het bedreigende signaal op en zet keurig buiten ons bewustzijn onze automatische piloot aan. Een defensief mechanisme dat erop gericht is om het gevaar af te wenden.Kenmerken van gedrag zijn: harder praten, verdedigen, overtuigen of argumenten onbespreekbaar maken. Het effect van het defensieve gedrag is onder andere dat we ophouden met leren en we waardeloze informatie gaan uitwisselen. Deze reacties wil niemand doelbewust uitlokken.

Bedreigende prikkels die de automatische piloot activeren zijn ruimschoots aanwezig iedere dag. Het mechanisme heeft een belangrijke functie, namelijk het afwenden van gevaar, maar in bepaalde situaties is het erg prettig om de automatische piloot op handbediening te zetten. Het activeren van het mechanisme is zo gebeurd, maar het wordt gestuurd door hoe we denken. Hoe we denken is voor onszelf niet altijd makkelijk in te zien, maar voor anderen die goed luisteren naar hoe we praten is het vaak simpel.

Wanneer je hierover in gesprek gaat met iemand is de kans groot dat je in gaat zien hoe je zelf onderdeel bent geworden van het patroon. Wanneer dit helderder wordt, is het een stuk gemakkelijker om met de persoon, of groep in kwestie om tafel te gaan zitten om te praten over de stagnatie. Wanneer je begint met toegeven dat je zelf onderdeel bent van de moeilijke situatie, wordt het voor anderen veel gemakkelijker hun eigen verantwoordelijkheid in de situatie te nemen. Het bespreekbaar maken van je eigen aandeel in de situatie is daarmee de belangrijkste tip om het patroon te doorbreken. Hierbij is het noodzakelijk dat je het samen bespreekt en dus niet alleen tot inzicht komt en dan ineens ander gedrag gaat vertonen. Je moet het er samen over hebben, anders trekt de andere partij je met hetzelfde gemak weer terug het patroon in. Een andere hele concrete manier om patronen te doorbreken is om de context te veranderen. Als mensen worden we allemaal onbewust aangestuurd door de context waarin we zijn. Ga eens op een andere stoel aan tafel zitten, of plan de vergadering eens wandelend in het bos. Op deze manier haal je iedereen uit de standaard omgeving die steeds het zelfde gedrag aanspoort.

Het doorbreken van patronen is typisch iets waarbij je het meeste effect behaalt door gewoon aan de slag te gaan. Blijkbaar heeft het gedrag dat je nu vertoont niet het gewenste effect, probeer eens iets anders uit en kijk of die effecten dichter bij jou intentie liggen. Wanneer je dan de focus legt op de dingen die al goed gaan, met de mensen die zin hebben om te veranderen wordt het creëren van de beweging die gewenst is leuk en succesvol. Succes is aanstekelijk, vanzelf zullen steeds meer mensen aanhaken.

Begin bij een verandering met doen wat je aan het einde wilt bereiken, want alles wat je doet, iedere stap in het proces, is óf een bevestiging van het oude, óf een bevestiging van het nieuwe. Vier alle kleine en grote successen die behaald worden, altijd. Want zo aanstekelijk als zeuren kan zijn, zo aanstekelijk maal twee is blijheid en trots ook.

De zes principes in één oogopslag

Principe 1: Herken hardnekkige situaties
1) Als het moeizaam wordt en je goede intenties niet leiden tot verbetering: stop!
2) Meer van hetzelfde brengt je verder in de problemen.
3) Je hebt geen tijd te verliezen, dus neem de tijd om te onderzoeken hoe dezelfde problemen steeds terugkeren.
4) Maak een foto waar je zelf op staat: hoe houd jij de ongewenste situatie in stand? Toelichting: Bij veranderprocessen blijft de manager zelf vaak buiten schot. Hij maakt als het ware een foto van de situatie waar hij zelf niet op staat.

Principe 2: Weet hoe je denkt over veranderen
1) Je onbewuste aannames over verandering sturen je keuzes in de veranderaanpak. Ken je aannames!
2) Als je denkt dat veranderingen van jou moeten komen en medewerkers niet willen, krijg je vanzelf gelijk.
3) Structuren en systemen kun je invoeren; gedrag en houding kun je samen leren.
4) Als het taai wordt, kijk naar interacties in het hier en nu; dáár ligt de sleutel.

Principe 3:  Zie wat je doet als het spannend wordt
1) Als het spannend is, zegt je automatische piloot: zorg dat je het in de hand houdt!
2) Onbewust voer je de druk op, probeer je anderen te overtuigen en sluit je je af van informatie die je niet uitkomt.
3) Zo sorteer je, onbedoeld en onbewust, ongewenste effecten. Anderen zeggen 'ja', denken 'nee' en haken af.
4) Effectief veranderen is dan leren met welk gedrag en/of welke gedachten je de situatie nieuw leven inblaast.

Principe 4: Begrijp hoe je situatie zelf in stand houdt
1) Als je het gevoel hebt dat je in cirkeltjes ronddraait, is dat waarschijnlijk ook zo: vicieuze cirkels.
2) Jouw beelden over de ander selecteren wat je ziet. Zo creëer je steeds je eigen bevestiging.
3) Vicieuze cirkels beschermen zichzelf: je duwt elkaar almaar terug in het oude gedrag.
4) Stopzetten van het muizenrad vraagt om samen leren: hoe houden we elkaar in de klem en hoe kan het anders

Principe 5: Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken
1) Informatie over onze ineffectiviteit is ongemakkelijk en maakt ons defensief.
2) We houden pijnlijke informatie van tafel met defensieve strategieën, zoals de relativeer- en humorstrategie.
3) Pas na herhaaldelijk benoemen nemen deze strategieën in kracht af en komt het leren en veranderen op gang.
4) Bespreekbaar maken is een kunde: benoem gedrag, effect en inconsistentie neutraal.

Principe 6: Begin in het klein
1) Een klimaat van leren en veranderen kun je NIET invoeren.
2) Begin in het klein, onderzoek je effectiviteit, experimenteer en leer. Doe dit vooral openlijk.
3) Als je bewust leert, lukt het na een tijdje jezelf in actie te betrappen op defensief gedrag en te interveniëren.
4) Leidinggeven aan verandering is een continu leerproces: op jacht naar inconsistentie tussen wat je zegt en doet.