Echt veranderen vraagt geen verandermanagement
Heel veel verandertrajecten mislukken. Maar liefst zeventig procent, zo wil de mare. De oorzaak ligt bijna altijd buiten het management, zo weet het management. Vergeet dat maar, zo zegt Arend Ardon. Een belangrijke oorzaak voor het niet slagen van veranderingen zijn juist de verantwoordelijke managers. Zonder het te beseffen, blokkeren zij de verandering die ze zo graag tot stand willen brengen. Ardon schreef er een boek over, Doorbreek de cirkel!.
Weer een boek over organisatieverandering.
Er zijn inderdaad al veel veranderboeken geschreven. Die gaan vooral over hoe het zou horen, hoe het zou moeten. Maar in mijn adviespraktijk merk ik vaak dat onze intenties niet zo veel te maken hebben met wat we doen als het erop aankomt. Dergelijke ervaringen waren voor mij aanleiding voor mijn promotieonderzoek in 2009. Ik heb zo'n honderd bijeenkomsten bijgewoond van directie- en managementteams en van managers met hun medewerkers. Steeds schreef ik precies op wat ze zeiden en deden. Er ging een wereld voor me open. Wat bleek namelijk: als het spannend wordt, steken steeds dezelfde patronen de kop op die veranderprocessen doen vertragen. Steeds gaat het om onbewust gedrag. Die patronen beschrijf ik in mijn boek. Het gaat dus niet over de veranderplannen en goede intenties, maar over wat we echt doen als het erop aankomt. Vaak onbewust en automatisch.
U lijkt geen voorstander van de planned change, in uw woorden: ‘het invoeringsdenken'. Maar hoe moet verandermanagement dan ooit volwassen worden?
Mijns inziens is het vak verandermanagement al bijzonder volwassen, zeker als het gaat om planned change. Het aantal boeken over hoe je een verandering moet aanpakken, is enorm. Dat merk je ook tijdens directie- en managementoverleggen. We hebben zo intussen een gezamenlijke taal ontwikkeld om veranderprocessen te ontwerpen. In mijn boek praat ik inderdaad over ‘invoeringsdenken'. Ik probeer daarmee aan te sluiten bij de taal die ik in de praktijk hoor. Planned change hoor ik vooral bij vakgenoten en organisatieprofessionals, lijnmanagers praten over ‘invoeren van veranderingen'. Maar het komt op hetzelfde neer. Ik zie beslist de waarde van deze benadering, maar ook de beperkingen. In mijn ogen kun je vooral structuren en systemen prima invoeren, maar ik word nerveus als ik uitspraken hoor als ‘een andere cultuur invoeren' of ‘kernwaarden uitrollen'. Want als medewerkers maar vaak genoeg horen dat er van alles wordt ingevoerd en uitgerold, gaan ze zich vanzelf afwachtend opstellen. En die houding kan dan door het management zomaar als rechtvaardiging worden gezien van het idee dat die andere cultuur hard nodig is.
U maakt diverse keren duidelijk dat Chris Argyris voor het ontstaan van uw opvattingen over veranderen erg belangrijk is geweest. Terwijl Icek Ajzen, van hetzelfde kaliber als Argyris, ontbreekt in uw lijstje van inspiratiebronnen.
Argyris is voor mij inderdaad een belangrijke inspirator. Een jaar of twee geleden was hij in Nederland en ik werd samen met een aantal andere professionals uitgenodigd voor een masterclass door hem. Prachtig en confronterend hoe hij aan de hand van casuïstiek binnen de kortste keren blootlegde waar mijn gedag niet consistent was met wat ik wilde. Eén metafoor zal ik niet snel vergeten: ‘Hoe wil je je comfortabel voelen en toch leren? Dat is hetzelfde als de student die chirurg wil worden, maar geen bloed wil zien.' Ik vind zijn publicaties meesterlijk, maar niet erg toegankelijk. Ik beschouw het inmiddels als mijn persoonlijke missie zijn werk voor managers te ontsluiten. Ik wilde na het lijvige proefschrift een boek schrijven dat bij mensen op het nachtkastje terecht zou kunnen komen: een confronterende boodschap maar gemakkelijk geschreven. Maar u heeft gelijk, er zijn natuurlijk nog veel meer belangrijke auteurs op dit gebied, zoals Ajzen. Of hij van hetzelfde kaliber is als Argyris, weet ik niet. Maar in mijn proefschrift heb ik wel degelijk zijn werk betrokken. Zijn Theory of Planned Behaviour gaat over hoe je gedrag kunt voorspellen en de kans kunt vergroten dat je bepaalde intenties ook daadwerkelijk omzet in gedrag. Daar had ik best iets uitvoeriger op in kunnen gaan in mijn boek. Argyris laat zien hoe gemakkelijk we toch weer inconsistent zijn. Dit thema hangt op het moment natuurlijk enorm in de lucht: in hoeverre is ons gedrag bewust en stuurbaar? Ik vind het boek van Victor Lamme, De vrije wil bestaat niet, fascinerend. Enfin, u zet me aan het denken. Mijn volgende boek krijgt dus een langere lijst met inspiratiebronnen.
U verklaart de neiging van managers om processen te veel te sturen als een blijk van angst. Is dat werkelijk de enige beweegreden?
Ik zou het eens moeten nakijken, maar ik durf te beweren dat het woord ‘angst' niet voorkomt in mijn boek. Het gaat vooral om defensief gedrag teneinde bedreigende of ongemakkelijke situaties af te wenden. En dat is niet typisch voor managers, het is algemeen menselijk gedrag. Wat we als ongemakkelijk ervaren, is persoonlijk, maar er zijn herkenbare voorbeelden: collega's die zich niet inzetten voor het plan waar jij op wordt afgerekend, informatie waaruit blijkt dat je ineffectief hebt gehandeld, of negatieve reacties op ‘het management'. Zulke situaties doen zich natuurlijk extra gemakkelijk voor in een omgeving waar je steeds onder druk staat om op korte termijn met resultaten te komen, of in een cultuur waarin je je niet kwetsbaar opstelt. Tel daarbij op dat van managers wordt verwacht, door henzelf vaak nog het meest, dat zij in control zijn, en het plaatje is compleet. En wat nou als je het gewoon beter weet dan je mensen? Tijdens mijn onderzoek bleek dat in geval van stagnerende veranderprocessen nagenoeg honderd procent van de gesprekspartners vond dat zij ze ‘het gewoon beter wisten'. De mening van de ander werd uitgelegd als onbegrip, of als onwil. Die gedachten filterden vervolgens wat men waarnam, en dan krijg je vanzelf gelijk. Mijn standpunt is niet dat je geen duidelijk standpunt mag hebben. Integendeel zelfs. Maar als je teveel van je standpunt gaat houden, maak je het voor jezelf bijna onmogelijk om niet defensief te worden en open te blijven staan voor zinvolle aanvullende inzichten.
Een van de kopjes in uw boek luidt ‘Echt veranderen vraagt GEEN verandermanagement'. U suggereert zelfs dat hele begrip maar af te schaffen. Dat kunt u toch niet menen?
Dat meen ik wel degelijk. De term ‘verandermanagement' zorgt ervoor dat bij managers en medewerkers vaak automatisch laatjes met beelden en aannames opengaan. In mijn onderzoek heb ik die aannames gepoogd op tafel proberen te leggen. Het lastige van die aannames is dat ze als self fulfilling prophecies gaan werken. Met alle gevolgen van dien.
Management zou gericht zijn op beheersen van het bestaande, grip houden en afwijkingen zoveel mogelijk teniet doen. Waar haalt u deze merkwaardige definitie van ‘managen' vandaan?
Een belangrijke bron is het beroemde artikel van Zaleznik in Harvard Business Review uit 2004. Hij zet in dat artikel management tegenover leiderschap. Waar hij management ziet als beheersing en snelle oplossingen voor problemen, gaat leiderschap over het creëren van beweging. Als belangrijk kenmerk van leiderschap noemt hij de wil om zaken goed te begrijpen en daarmee de oplossingen nog even uit te stellen. Maar daar heb je het weer: in een omgeving waar je als manager onder druk staat om snelle resultaten te boeken, liggen scorecards, snelle invoerprojecten en quick scans erg voor de hand. Een boodschap als ‘alles is onder controle en de problemen worden snel opgelost' doet het dan een stuk beter dan ‘we onderzoeken een aantal fundamentele onderliggende problemen waardoor dezelfde symptomen steeds weer terugkomen'.
Volgens u is leren synoniem aan veranderen. Dat is niet iedereen met u eens. Peter de Roode, toch een gewaardeerd deskundige op het gebied van verandermanagement, schrijft bijvoorbeeld in Meegaan of dwarsliggen letterlijk dat leren en veranderen ‘wezenlijk verschillend' (sic) zijn. Ook andere auteurs maken dat onderscheid.
Laat ik dan maar dwarsliggen, ook wel eens lekker voor de verandering. Het ligt er helemaal aan waarop je dat ‘veranderen' laat slaan. Als je praat over veranderen van structuren en systemen in je organisatie, is dat niet gelijk aan leren. Hoogstens is leren dan een voorwaarde om mensen effectief met een systeem te laten werken. Maar mijn boek gaat over anders veranderen: hoe creëer je een situatie waarin mensen hun schouders ergens onder willen zetten, proberen te vernieuwen, zich verantwoordelijk voelen en initiatief nemen? Ofwel: hoe kom je uit het sleur- en trekwerk waarbij iedereen met de beste intenties bakken met energie verliest? Als je niet leert, blijf je hetzelfde doen. En verandert er dus niets. Leren en veranderen zijn voor mij dan inderdaad één. Denk aan die organisatie waar de kloof tussen management en medewerkers stevig is en waar veranderprocessen niet van de grond komen. Ik heb individuele gesprekken gevoerd met managers en medewerkers over hun beeld van de situatie. Wat bleek: iedereen beschreef de situatie alsof hij er zelf geen deel van uitmaakte. Maar de boodschap is dan: als niemand zichzelf als onderdeel van het probleem ziet, is dát het probleem. Dus als je merkt dat het veranderen taai wordt, is de grootste doorbraak te verwachten van het antwoord op de vraag: wat doe ik waardoor zij zich zo gedragen?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Wilt u meer weten over dit onderwerp? En bovendien Arend Ardon live in actie zien? Volg dan de collegereeks 'Verandermanagement'. Voor deze reeks verzorgt Arend Ardon het college ‘Doorbreek de cirkel'.
