Interview Wouter Hart over ‘Verdraaide organisaties‘

De tijdwaarneming bij een schaatswedstrijd wijst de schaatser in de binnenbocht als winnaar aan, maar TV-beelden laten overduidelijk zien dat de buitenbaan wint. De jury beslist echter om de tijdwaarneming leidend te maken. Onrecht zoals je in het bedrijfsleven ook geregeld tegenkomt. ‘Omdat organisaties zich te veel laten leiden door systemen. Organisaties laten zich gijzelen door wetten en regels', zo blijkt uit het boek Verdraaide organisaties van Wouter Hart.

In uw boek heeft u het over de mythe van de beheersbaarheid. Kunt u dat uitleggen?
Er zijn tegenwoordig meer advocaten dan ingenieurs nodig om een brug te bouwen. Banken geven geen hypotheken meer omdat ze gegijzeld worden door AFM en Basel-verdragen. Kinderen worden vooral op basis van een CITO-score beoordeeld en niet op intrinsieke motivatie of langjarige prestaties. We denken dat we zaken kunnen beheersen door systemen in te voeren. Maar dat werkt vaak totaal averechts. Het probleem zit niet in de systemen maar in de mentaliteit die deze systemen leidend maakt over datgene waarvoor ze ooit bedoeld waren. Dit is een illusie van houvast, waardoor het werkelijke probleem wordt verhuld.

De kern van uw boek is dat ‘de pijl' de andere kant op gericht moet zijn. Kunt u ook dat uitleggen?
Ik presenteer een model met drie cirkels, vergelijkbaar met de Golden Circle van Simon Sinek maar in de uitwerking heel anders (zie ook Begin met het Waarom – red.). In de middelste cirkel staat: bedoeling. Wat is het hart van de organisatie; wat willen de klanten en wat is daarin nu het meest wezenlijk? Eromheen is de leefwereld getekend. Het hier en nu waarin mensen werken en beslissingen nemen. De buitenste cirkel is de systeemwereld met daarin alle afspraken die we maken om de leefwereld systematisch te laten verlopen. Sinds de industriële revolutie (Frederick Winslow Taylor) heeft organisatie- en systeemdenken zich verankerd in organisaties. Regels en procedures zijn leidend geworden. Bij veel organisaties moet de ‘pijl' vandaag de dag eerst door een systeemwereld van wetten en regels, en landt in onze bedrijfskundige logica dan vanzelf bij de bedoeling, de kern. Dit boek is een pleidooi om de pijl anders te richten. Begin bij de bedoeling en vandaar uit ga je naar buiten. In een logische lineaire wereld maakt het niet uit of je van binnen naar buiten of van buiten naar binnen denkt. Maar de wereld is niet lineair.

Een pleidooi ook voor minder management?
Niet vanzelfsprekend. Goede systemen zijn een enorme succesfactoren voor organisaties en daar hebben managers een zinvolle rol in. Alleen moeten systemen ondersteunend zijn, in plaats van leidend. Met name op de scheidslijn van de leefwereld en de systeemwereld komen we de manager tegen. De manager moet daar fungeren als een soort hitteschild. De manager moet mensen in de organisatie behoeden voor het feit dat regels in de systeemwereld die echt nodig zijn worden vergeten. Anderzijds moet de manager toestaan dat soms regels overschreden worden omdat het hart van de cirkel - de bedoeling - daarom schreeuwt. Je kunt hooguit zeggen dat het boek oproept tot een zekere burgerlijke ongehoorzaamheid. Je moet de manager als medewerker/professional durven tarten. De professional met te veel interesse voor de systeemwereld verliest de interesse van de klant. Bij organisaties waar de pijl van buiten naar binnen wijst, worden professionals vooral uitvoerders van regels. Je moet ook voetballer Lionel Messi niet in een systeem vastzetten, maar hem juist de vrijheid gunnen om tot grootse prestaties te komen.

Dat is nu net niet wat we leren op een klassieke MBA…
MBA - Master of Business Administration - staat haast letterlijk voor ‘meester zijn van systemen'. Dus je wordt eigenlijk opgeleid om goed in de systeemwereld te zijn. Typisch weer een voorbeeld van een pijl die van buiten naar binnen is gericht. Systemen worden dan leidend. Ik geef even een voorbeeld van hoe het ook kan. In Drachten lag een kruising met stoplichten waar veel ongelukken gebeurden. Er is nu een veel onoverzichtelijke open space gecreëerd die deelnemers aan het verkeer verplicht te anticiperen en elkaar in de gaten te houden. Het resultaat is dat er nu nauwelijks ongelukken meer gebeuren. We zoeken in een reflex vaak de oplossing van problemen in het beheersen van systemen. We willen kosten wat het kost incidenten uitsluiten. Die mythe van beheersbaarheid wil ik doorprikken, want dat kan toch niet. Maar meer dan dat wil ik de dynamiek blootleggen van organisaties die heel veel beter presteren door echt anders te denken. Beheersen krijgt meer de smaak van hoe we een taal beheersen: niet door alles op slot te zetten maar door de grammatica te begrijpen. Er moet een organisatiecultuur ontstaan waarbij marges opgerekt kunnen worden. Angst is een slechte raadgever. Zeker omdat ook de professionals de neiging hebben vast te houden aan de veiligheid van de regels.

Wat zijn de effecten van een omgekeerde pijl?
Een pijl die van buiten naar binnen is gericht, zorgt voor een continu proces van ont-eigenen op alle niveaus in de organisatie. Het heeft een demotiverende werking, haalt flexibiliteit uit een organisatie, creëert een illusie van houvast en kost veel geld. Heel veel geld. Organisaties die daarentegen de pijl vanuit de bedoeling richten, maken meer keuzes door minder compleet te willen zijn in regels. Ze kijken minder naar het tijd-geldperspectief en meer naar het kosten-waardperspectief; kiezen voor meer variatie in plaats van standaardisatie; dwingen minder af en nodigen meer uit. De bedoeling (de binnenste cirkel, de kern) werkt als een magneet. Hoe sterker de magneet trekt, hoe duidelijker mensen weten wat er van ze verwacht wordt. Hoe zwakker de magneet, hoe meer procedures er nodig zijn, hoe sterker eigen systeempjes en belangen de pijl doen omdraaien en hoe minder energie er in de organisatie beschikbaar is.

Heeft u, bij wijze van slot, nog wat lessen paraat?
Vaak wordt verondersteld dat je gedrag positief kunt beïnvloeden via de systeemwereld, maar dat werkt veel minder goed dan we geneigd zijn te denken. Verder, als de pijl van buiten naar binnen is gericht, bestaat het gevaar dat de agenda van de bestuurder overvol komt te staan met allerlei projecten en activiteiten vanuit de systeemwereld. De pijl die van binnen naar buiten is gericht, vraagt ook een grote alertheid ten opzichte van adviseurs. Mensen die geen verstand hebben van de materie, zoals consultants, geven advies aan mensen die wel verstand hebben van de materie en doen dat vooral vanuit het systeemdenken en niet vanuit de bedoeling. In een onderzoek werd gekeken naar hoeveel mensen in een pak naar hun werk gingen. De CEO trok zijn pak vervolgens uit. Binnen een paar weken liepen er ook in het bedrijf veel minder mensen in pak. Voorbeeldgedrag is dus heel bepalend om de juiste mindset te creëren. Tot slot: de uitdaging bij het inrichten van de systeemwereld is ervoor te zorgen dat deze ondersteunend blijft aan die bedoeling en dat deze dus eenvoudig blijft. In plaats van 150 indicatoren willen we de belangrijkste 30 kennen.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

MASTERCLASS 'VERDRAAIDE ORGANISATIES'
Voor wie zelf aan de slag wil met zijn/haar 'verdraaide organisatie': wij organiseren de masterclass 'Verdraaide organisaties' met Wouter Hart en Marius Buiting. Neem snel een kijkje bij het programma