Daniel Ofman: ‘Misschien is dit wel waar ik voor geboren ben’

Door Pierre Spaninks (via Managementboek.nl) 
Daniel Ofman is meer dan de bedenker van het kernkwadrant. Hij was ook een van de eersten die het belang benadrukten van spirituele waarden in een door technocraten gedomineerde managementcultuur. Naar aanleiding van zijn nieuwste boek Inspiratie en inzet in organisaties vertelt hij hoe hij daartoe kwam en waarom hij dat nog steeds nodig vindt. ‘Het leven is te kort om je te verliezen in één dimensie.'

Van huis uit ben ik bedrijfskundige. Ik ben begonnen bij Philips, met het inrichten van televisiefabrieken. Ik vertelde mensen hoe ze dat moesten doen. Als ze dat niet deden, vertelde ik het nog een keer. Met feiten en cijfers onderbouwd. En dan deden ze het nog steeds niet. Kennelijk waren mensen niet logisch. Dat boeide mij: waarom doen we dan wél wat we doen?'

‘Toen ik nog maar net studeerde, kwam mijn vader te overlijden. Hij was pas 47. Dat heeft mij erg geraakt - in positieve zin. Zijn sterven was een wonderbaarlijke les. Het leek alsof ik even een stukje met hem mee kon reizen. Dat maakt diepe indruk op me - en het bracht me totaal in de war. Later heb ik de dominee opgezocht die mijn vader in de laatste fase had begeleid. Toen ik hem vertelde wat ik had meegemaakt, zei hij iets tegen me dat bepalend is geweest voor de rest van mijn leven: "Jij moet eens nadenken over waar je nou werkelijk in gelooft, waar het allemaal om gaat." Toen realiseerde ik me dat het enige waar ik echt wat aan heb, datgene is wat ik werkelijk ervaar. Zo heb ik op mijn negentiende de keuze gemaakt om niets meer te geloven maar wel veel te willen ervaren.'

‘Van mijn studie heb ik alle vakken gevolgd, maar geen ervan echt goed begrepen. Het begon pas te leven na mijn afstuderen. Toen kon ik zelf kiezen wat ik wilde leren en hoe. Dat bracht mij op een gegeven moment naar Findhorn, een leefgemeenschap in Schotland. Eén van de filosofieën daar is dat het plezier niet in de inhoud van je werk zit maar in je houding ten opzichte van dat werk. Er was daar een loodgieter nodig, dus werd ik loodgieter. Na twee jaar dacht ik: Het klopt, ik zou inderdaad de rest van mijn leven loodgieter kunnen zijn. Alleen was ik daar niet voor geboren. Waarvoor wel wist ik ook niet, maar ik wist dat ik mijn studie niet voor niets had gedaan. Zo zinloos zijn dingen niet.'

Vitaliteit

‘Terug in Nederland heb ik gesolliciteerd bij Van Leer, de vatenfabriek. Hun combinatie van winst maken en geld steken in goede doelen trok me aan. Ik wilde graag bij hun afdeling Opleidingen werken, omdat ik geïnteresseerd was in hun methodiek. Zij werkten met een creatieve manier om problemen op te lossen, door een idee in eerste instantie te bekijken op zijn belofte. Een Amerikaanse aanpak waar ik in Findhorn mee had kennisgemaakt.'

‘Daar mocht ik mee aan de slag. De helft van mijn tijd in de fabriek en de andere helft daarbuiten, als consultant. Het liep zo goed dat ik een plan schreef om er een aparte business van te maken, Van Leer Consult. Wat ik wel gedacht had gebeurde: "Allemaal leuk en prachtig," zeiden ze, "maar wij zijn gewoon een vatenfabriek dus dit gaan wij niet doen." Toen had ik weer de keus en ben ik weggegaan.'

‘Niet lang daarna kwam ik Willem Renes tegen. Hij was een expert in projectmanagement. We ontmoetten elkaar op de overtuiging dat iedere organisatie een ziel heeft. Als je ergens binnenloopt, voel je of er vitaliteit is. Je ziet het aan hoe mensen uit hun ogen kijken. Ik had daar toen nog geen woorden voor, maar Willem begreep dat. Het heeft te maken met een doel waarvan je je bewust bent, van een waarde van waaruit je functioneert.'

Menselijke kwaliteit

‘Het klikte zo goed tussen Willem en mij dat we besloten samen een bureau op te richten, Kern Konsult. De naam zegt het al. We wilden ons bezig houden met zaken die de kern raken en daarbij wilden we vanuit onze eigen kern als mens werken. Dat paste goed. Het was de tijd dat in Nederland het kwaliteitsdenken begon op te komen, vanuit het idee van Management en Arbeid Nieuwe Stijl (MANS). Van Leer liep daarbij voorop. Dat werd toen nog heel erg ingekleurd vanuit de techniek, met normen en ijkpunten. Ik ging er juist mee aan de slag vanuit mijn creativiteit.'

‘In die tijd gaf ik ook les op het SIOO. Daar was ik bezig met het concept van menselijke kwaliteit. Ik had gezien dat de kwaliteiten van mensen soms ook kunnen doorschieten. Dan wordt je kwaliteit je valkuil. Iemand die altijd goed over dingen nadenkt, kan vervallen in besluiteloosheid. Iemand die veel daadkracht heeft, kan impulsief gedrag gaan vertonen. Ik zocht naar een manier om dat idee samen te vatten. Op een dag liep ik in Garderen door het bos en zag ik ineens vier vierkantjes voor me. In de bovenste twee stond kwaliteit en valkuil. De onderste twee waren nog leeg, maar die vulden zich al gauw met allergie en uitdaging.'

‘Zo is het kernkwadrant geboren. Willem vond dat ik er een boek over moest schrijven. Dat is - met steun van uitgever Felix Erkelens van Servire - Bezieling en kwaliteit in organisaties geworden. Toen het er eenmaal was, dacht ik dat weer iets anders kon gaan doen. Maar dat is er nooit van gekomen. Er was zo veel belangstelling voor en er bleken zo veel kanten aan te zitten, dat ik er nu nog steeds mee bezig ben. Misschien is dit wel waar ik voor geboren ben.'

Mijn eigen kind

‘Voor Kern Konsult was het een fabelachtige tijd. Op een gegeven moment waren we met 35 consultants. Het ging zo goed dat we voor onszelf een grens stelden: maximaal twee ton winst. Alles wat er meer overbleef, gaven we weg. Anders zouden we maar corrupt worden. We waren allemaal mede-eigenaar van het bedrijf en ieder jaar verdeelden we de aandelen opnieuw. In 1996 heeft Willem een stap terug gedaan en in 1999 heb ik zijn voorbeeld gevolgd. Op een gegeven moment gaan de blinde vlekken van de baas de groei van de organisatie beperken. En ik wilde niet blijven totdat ik het probleem werd.'

‘Ik heb een week zitten janken, alsof ik mijn eigen kind had achterlaten. Ik had geen idee wat mijn volgende zet zou zijn. In dat vacuüm is Core Quality ontstaan. Dat is het bedrijf waarmee ik nu mijn ideeën de wereld in breng. Bijvoorbeeld met onze opleiding tot gecertificeerd consultant en ons internationale train-de-trainer programma.'

‘Doordat ik er zo mee bezig blijf, ontwikkelen mijn ideeën zich ook steeds verder. Met mijn nieuwe boek Inspiratie en inzet in organisaties leg ik de tussenstand vast, ook voor mezelf. Wat ik daarin beschrijf, is dat een kernkwadrant alleen werkt als je het driedimensionaal benadert. Op zich is het iets uit wat ik noem de Het-wereld: concreet, analytisch, systematisch. Dat zijn belangrijke eigenschappen, maar net als toen ik die televisiefabriek moest inrichten, kom je er daar niet mee. Er gebeurt pas iets als het jou raakt in de Ik-wereld en als je er wat samen met anderen mee doet in de Wij-wereld.'

Lenzen

‘Die drie werelden wil je zo dicht mogelijk bij elkaar brengen. Ik vergelijk Het, Wij en Ik wel eens met lenzen waar je door naar de werkelijkheid kunt kijken. Als je ze alle drie tot je beschikking hebt, kun je ze afwisselen. En nog meer zie je als je ze over elkaar heen schuift, zodat je door alle drie tegelijk kijkt. Dat klinkt ingewikkeld, maar dat vermogen heeft iedereen. Zoals wij nu praten, gebeurt er toch ook iets? Behalve dat je hoort wat ik zeg, heb je toch ook in de gaten of we contact hebben en of het iets met je doet?'

‘Als we die lenzen niet over elkaar heen weten te krijgen, lopen we het risico dat we ontsporen. Met onze organisaties en met onszelf. Dat gebeurt op grote schaal, elke dag, in iedere vergadering. We maken een jaarplan, we presenteren het, we krijgen het vage gevoel dat het niet landt, we zeggen toch "Dat is dan besloten" en onze medewerkers denken "Het zal wel". Want ze voelen dat onze energie er niet in zit. Dus steken zij hun energie er ook niet in.'

‘Het leven is te kort om ons te verliezen in één dimensie. Ik zeg: ontwikkel een interne observator voor jezelf, zodat je constant in de gaten hebt door welke lens je naar de wereld kijkt. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. Koppel het bijvoorbeeld aan het moment dat je thuiskomt en de sleutel van de voordeur pakt. Voordat je hem in het slot steekt, vraag je jezelf even af of je moe bent maar voldaan of moe en uitgeput. Wat je vandaag hebt gedaan, is dat waarvoor je je levensenergie wilt inzetten? Als je antwoord nee is, wordt het tijd om orde op zaken te stellen. Want uiteindelijk wil je dat de inhoud van wat je doet in één lijn ligt met je houding ten opzichte van wat je doet en met de verhoudingen waarbinnen je het doet.'