Thijs Homan: Veranderen als ‘gut-wrenching experience’
Door Pierre Spaninks (via Managementboek.nl)
In Het et-ceteraprincipe ontwikkelt Thijs Homan een radicaal alternatief voor onze traditionele kijk op de ontwikkeling van organisaties. Verandering is het resultaat van datgene waar alle mensen binnen en buiten de organisatie mee bezig zijn. Managers hebben daar relatief weinig controle over. ‘De vraag is natuurlijk hoe je dán de doelstellingen kunt realiseren waar je voor staat?'
‘Het vak van de manager heeft nog steeds iets heroïsch. Het beeld dat we ervan hebben, is gestoeld op hoe we de eerste wetenschappers zagen. Hun kennis over hoe de natuur werkte, maakte het mogelijk om die te beheersen en naar de hand te zetten. In hun voetspoor gebruikten de scientific managers wetenschappelijke kennis om voor welvaart en welzijn te zorgen. De managers van tegenwoordig stralen dat heldhaftige nog steeds uit, zeker als zij grote reorganisaties aankondigen. Zij zien kennelijk als enigen de bedreigingen die op de organisatie afkomen en zij zijn als enigen in staat de organisatie te behoeden voor de ondergang. Omdat zij ervoor hebben doorgeleerd en omdat zij die positie bekleden.'
Prof. dr. Thijs H. Homan is hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit Nederland. Hij zet zich af tegen de traditionele kijk op organisatieverandering. Volgens hem gaat die ervan uit dat de manager een visie heeft, een strategie ontwikkelt en plannen van aanpak maakt. Daar creëert hij draagvlak voor en dan wordt het plan geïmplementeerd. Soms stuit dat op weerstanden. Maar gelukkig heeft de manager uit de vakliteratuur geleerd hoe hij zulk ‘irrationeel' gedrag moet hanteren. Kort door de bocht is dat nog steeds hoe er in de veranderkunde wordt gedacht. Niet alleen Cozijnsen en Vrakking in hun Basisboek veranderkunde redeneren zo, dat doen ook de gebroeders Ten Have in Veranderkracht en – als Homan even streng mag zijn – zelfs zijn geestverwanten De Witte en Jonker in De kunst van veranderen.
DYNAMIEK
Een mooi verhaal, noemt Homan dat, maar helaas meer wens dan werkelijkheid. ‘Het hele idee dat het aan de manager is om de organisatie en de mensen te veranderen, is een construct van degenen die de macht hebben en die de macht willen houden.' Volgens hem zit de werkelijkheid namelijk anders in elkaar. Niet met een machtscentrum, een gezamenlijk onderwerp, een gedeelde oriëntatie – maar met meerdere: polycentrisch, polyvocaal en polyvalent. Een organisatie ziet hij niet als een statisch organigram maar als een dynamische verzameling groepen en groepjes mensen, die allemaal lopen te praten over wat zij zelf belangrijk vinden. Het management is maar één van die groepjes.
Daarmee schetst Homan een totaal ander beeld van organisaties, van management en van verandering dan we gewend zijn. Hij baseert het op literatuur uit wetenschapsgebieden die in de conventionele managementliteratuur maar sporadisch aan bod komen: over complexiteit en chaos, sociale netwerken, kennis en macht, sociale bewegingen en revoluties. Ook deed hij bij meer dan 65 organisaties diepgaand onderzoek naar de patronen en dynamieken die zich in de praktijk voordoen bij organisatieontwikkeling.
Centraal in Homans visie staat wat hij het et-ceteraprincipe heeft gedoopt. Dat houdt in dat verandering het resultaat is van de dynamiek van al die groepen en groepjes die samen de organisatie uitmaken. Die dynamiek is vele malen groter dan wat dat ene groepje dat ‘management' heet ooit teweeg kan brengen. En anders dan het dominante managementdenken ons wil doen geloven, werkt die dynamiek onvoorspelbaar en onbeheersbaar. Net zoals het weer: voor de korte termijn kun je nog wel een verwachting opstellen, maar op langere termijn plaatst het ons toch altijd voor verrassingen – omdat kleine oorzaken nu eenmaal grote gevolgen kunnen hebben.
HAPKLARE BROKKEN
Het conventionele wetenschappelijke onderzoek naar organisatieverandering brengt volgens Homan die hele complexe, niet-lineaire werkelijkheid terug tot een overzichtelijk aantal factoren waar meer of minder sterke correlaties tussen bestaan. Op dat gereduceerde beeld van de werkelijkheid baseren de onderzoekers vervolgens adviezen voor de praktijk. ‘De suggestie is dat je hun recept maar hoeft te volgen om de beoogde verandering te realiseren. Maar wie zulke adviezen in de praktijk probeert te brengen komt vaak van een koude kermis thuis.'
Het idee van een veranderkunde die evidence based is, zoals bijvoorbeeld Cozijnsen en Vrakking voorstaan, is in de ogen van Homan dan ook minder mooi dan het lijkt. ‘Niet dat de onderzoeken waar zij zich op baseren geen correlaties laten zien tussen factoren, maar die correlaties verklaren maar een klein deel van de totale variëteit die je in de werkelijkheid tegenkomt. Om goed onderzoek te kunnen doen moeten wetenschappers de werkelijkheid nu eenmaal terugbrengen tot hapklare brokken. En dat zijn zelden of nooit de brokken waar managers of medewerkers in de praktijk mee te maken hebben. Dat maakt het generaliseren van de resultaten van zo'n onderzoek tot een hachelijk avontuur.'
Als hoogleraar geeft Homan leiding aan onderzoek over de ‘binnenkant' van organisatieverandering. Bijvoorbeeld naar de relatie tussen aan de ene kant allerlei interventies die veranderingsmanagers plegen en aan de andere kant datgene wat mensen binnen de betreffende organisatie in werkelijkheid zeggen en doen. ‘Dan blijkt dat er geen enkel verband te vinden is tussen die twee dingen,' verklaart Homan. ‘Dat wil zeggen: voor ieder afzonderlijk veranderingsproces dat we hebben onderzocht kunnen we begrijpen waarom het is verlopen zoals het is verlopen, maar als we al die gevallen bij elkaar optellen komt er geen enkele lijn uit, geen lineair causale wetmatigheden en geen universele principes.'
DE MANAGEMENT PARADOX
Homan geeft het voorbeeld van een grote Nederlandse bank die aan een lean-traject begon. De onderzoekers volgden het door de tijd heen. ‘In het begin was iedereen wild enthousiast. Mensen vertelden dat ze nu eindelijk snapten wat hun positie was in het grote geheel. Toen we na vier weken weer terugkwamen, was de stemming helemaal omgeslagen. De gal die men spuwde over het traject en over elkaar... echt ongelooflijk! Wat was er gebeurd in de tussentijd? Het was doorgesijpeld dat twee impopulaire collega's benoemd zouden worden op cruciale posities. Daardoor was men het vertrouwen in het proces kwijtgeraakt. Als je sec naar dat lean-traject kijkt, kun je zo'n omslag niet verklaren. Daarvoor moet je de bril van het et-ceteraprincipe opzetten. Dan begrijp je dat er in die organisatie bij wijze van spreken net zoveel trajecten zijn als medewerkers en dat die medewerkers daarbinnen allemaal hun eigen besognes hebben.'
De implicatie daarvan is, volgens Homan, dat het werk van de manager niet zozeer draait om het beheersen en voorspellen van de ontwikkelingen als wel om accepteren dat die ontwikkelingen principieel onbeheersbaar en onvoorspelbaar zijn. Dat brengt hem op zijn management paradox: ‘Als manager sta je voor alles en nog wat aan de lat. Hoe kun je dat waarmaken als je beseft dat je maar ten dele in control bent – en dan doorgaans niet over die factoren die in de praktijk daadwerkelijk het resultaat bepalen?'
De clou, verklapt Homan, is dat de organisatiedynamiek zijn eigen vorm van orde produceert: collectieve patronen die niet zoals het klassieke organigram door een persoon of door een groep wordt gemanaged maar door alle groepen en groepjes samen. ‘Als je in die orde iets voor elkaar wil krijgen,' zegt Homan, ‘is de cruciale vraag wie de grootste impact hebben op het resultaat dat jij wilt zien. Daar moet je dan zijn met je verhaal. Blijf niet kijken naar je targets en je kpi's, maar treed in interactie met de mensen op de plekken waar de realiteit ontstaat. Leave the veranda and go out into the jungle!'
BRAAFTAAL
Iemand die dat goed begrepen heeft, vertelt Homan, is zijn collega-hoogleraar Nol Groot. ‘Die was directeur Reizigers bij de Nederlandse Spoorwegen. Hij redeneerde: Als de resultaten van de NS, qua stiptheid, worden geproduceerd door de machinisten en de conducteurs, dan zijn dát de mensen bij wie ik moet zijn. Dus die ging hij opzoeken, in de wachtruimtes op de stations. In eerste instantie werd er dan natuurlijk braaftaal tegen hem gesproken. Maar hij heeft doorgezet tot hij na een jaar of twee gewone gesprekken kon hebben. Niet door te doen alsof hij ook een machinist was, maar door gewoon zichzelf te zijn. En dat waren niet per se feel good-gesprekken of appreciative inquiries. Maar ook soms de beuk er in en laten zien dat je er ongelofelijk van baalt als mensen het gesprek verzieken.'
‘Verandermanagement is niet het in opeenvolgende stadia uitrollen van een blauwdruk', concludeert Homan. ‘Het is: iets heel erg willen, beseffen dat er naast jou tal van anderen zijn die ook iets heel erg willen (waarschijnlijk iets totaal anders dan jij) en dan de boer op gaan om te proberen jouw ding voor elkaar te boksen. In de wetenschap dat je de gevolgen van jouw acties niet precies kunt voorspellen en beheersen: het is in hoge mate acting into the unknown. Met nu eens een succesje en dan weer een enorme tegenslag. Veranderen als gut-wrenching experience, dus.'
-- MEER THIJS HOMAN --
Ga hier naar het sprekersprofiel van Thijs Homan.
