Wouter ten Have en Steven ten Have: ‘Veranderen kent geen einde’
Mensen, organisaties, strategie en verandering. Daarom draait het voor de gebroeders Ten Have. Zij ontwikkelen visies op verandering waar mensen in de praktijk wat mee kunnen en die wetenschappelijk hout snijden. Hun nieuwste boek gaat over wat er nodig is voor een effectief veranderingsproces. ‘Als je Veranderkracht tekortschiet, moet je hem verder ontwikkelen.'
‘Laatst vertelde iemand me dat in ze zijn organisatie een waardentraject gingen doen. Interessant, zei ik, maar waarom eigenlijk? Het bleek dat ze sinds kort een nieuwe directeur hadden. Die had dat in zijn vorige baan ook gedaan, en dat had zo goed gewerkt. Niemand durfde te vragen of deze organisatie dat nu ook nodig had, gezien de situatie en de context. Stel je voor dat het een verkeerde keuze was, veroorzaakt door een gebrekkige of zelfs ontbrekende diagnose? Dan verspil je energie en richt je sociaal, emotioneel en organisatorisch schade aan.'
Wouter ten Have kan dat geen professioneel verandermanagement noemen. Want daarvoor moet je aan de voorkant beginnen, zegt hij: zorgen voor overzicht en inzicht, binnen de tijdsbeperking die voor de meeste managers en organisaties geldt. Diagnosticeren, goed kijken wat er aan de hand is, praten, vragen en nadenken. Niet achter modegrillen aanlopen maar de aanpak kiezen die in een gegeven situatie het meest passend is. ‘De waarde van een huis wordt bepaald door drie wetten: locatie, locatie, locatie. De waarde en kracht van een veranderstrategie ook - maar dan door context, context, context.'
ONE TRICK PONIES
Als het over strategie en verandering gaat worden we steeds wijzer en vaak ook effectiever. Maar er is ook nog veel amateurisme - en links en rechts zelfs kwakzalverij, zegt Wouters broer Steven ten Have. ‘Helaas zijn er nog steeds organisaties die zich dat laten overkomen en er zelfs voor willen betalen. Dat is hun keuze en hun verantwoordelijkheid, maar het kan zoveel beter. Met zijn allen weten we heel veel over wat werkt en wat niet.' Die kennis toegankelijk maken voor de praktijk, dat is voor de Ten Haves de drijfveer om hun hele werkende leven met dat thema bezig te zijn.
Verandermanagement is in de visie van de Ten Haves bij uitstek een integratiewetenschap. ‘Je maakt gebruik van de tradities, de methoden en de resultaten van andere disciplines en vakgebieden, zoals sociologie, psychologie, economie, organisatiekunde, de systeemleer,' legt Steven ten Have uit. ‘Wetenschappelijk is het de uitdaging om al die kennis op een goede manier te integreren, zodat het geheel sterker wordt dan som der delen. De fase van de vrije theorievorming, waarin het prachtig is als mensen heel veel uiteenlopende ideeën hebben, zijn we al lang ontgroeid. Creatieve, ongedachte wendingen en hofnarren blijven welkom, maar de ruimte voor one trick ponies, goochelaars en zelfbenoemde organisatietherapeuten wordt steeds kleiner.'
Dat wat betreft de wetenschap. En de praktijk? ‘Onze missie is om de beste inzichten en toepassingen te ontwikkelen. Dat betekent dat ons onderzoek deugdelijk moet zijn èn moet leiden tot betere oplossingen', zegt Wouter. Hun nieuwste boek Veranderkracht, dat zij schreven samen met hun collega's Anne-Bregje Huijsmans en Niels van der Eng, draagt bij aan die missie. ‘Er is veel onderzoek gedaan naar slaag- en faalfactoren bij verandering. Verandermoeheid, weerstand – dat komt allemaal doordat managers en adviseurs dingen blijven doen waarvan ze van tevoren hadden kunnen bedenken dat het niet zou werken', stelt Wouter. ‘Ons vakgebied kan helpen een einde te maken aan die verspilling en een werkzaam perspectief te bieden.'
ARCHETYPISCH SYMBOOL
Als boek is Veranderkracht een logisch vervolg op Het veranderboek, dat de Ten Haves in 2009 uitbrachten. Daarvoor vroegen zij destijds meer dan 250 managers wat voor hen de belangrijkste issues waren bij organisatieverandering. Dat resulteerde in 70 vragen, variërend van Hoe kan ik een goede diagnose stellen? tot Hoe ziet een professioneel veranderprogramma eruit? Die vragen beantwoordden zij vervolgens met gebruikmaking van de laatste tien jaargangen van de belangrijkste vaktijdschriften en wetenschappelijke journals. In een inleidend hoofdstuk vertaalden zij die inzichten in een matrix van drie kolommen en vier rijen: twaalf vakken met daarin vierentwintig begrippen of slaagfactoren die individueel en in samenhang een rol spelen bij veranderingstrajecten.
De opdrachtgevers van de Ten Haves – managers van bedrijven en instellingen – herkenden en onderschreven de bruikbaarheid van die begrippen, maar vroegen hen ook of die niet nòg hanteerbaarder te maken waren. Wat was de essentie van het veranderen? Waren er geen bovenliggende factoren te vinden? En: was er niet een aansprekendere vorm dan die matrix? ‘Dat vormde de opmaat tot het meer toegankelijke en hanteerbare veranderkrachtmodel,' vertelt Steven ten Have. ‘We hebben het opgebouwd met behulp van het archetypische symbool voor verandering, de lemniscaat. Twee zelfs, een verticale en een horizontale lemniscaat, over de matrix gelegd, die samen met het kruis- of middelpunt de vijf belangrijkste factoren bij verandering tot uitdrukking brengen. En dat omgeven door die zo belangrijke context. Het veranderkrachtmodel drukt uit dat het behalve over de factoren ook gaat over volkomenheid, samenhang, harmonie en dynamiek. Een verandering kent een einde, veranderen niet.'
HET KLOPPEND HART
De eerste factor is de Rationale. Die staat voor het grote verhaal van de verandering, de visie, de strategische logica waar de verandering op wordt gebaseerd. Het Effect verwijst naar het kleine verhaal: de gewenste (en ongewenste) gevolgen van de nagestreefde verandering in termen van kosten en opbrengsten, gevoelens en percepties. In verbinding vormen Rationale en Effect de verandervisie. De Focus geeft de kaders die zorgen voor de benodigde vrijheid en veiligheid en voor duidelijkheid over de prioriteiten, het wat en het hoe. Focus krijgt vorm door duidelijke strategische keuzes, structuren en systemen en voorbeeldgedrag. Energie, de vierde factor, omvat de bereidheid en het vermogen om te veranderen. Focus en Energie vormen samen de verandercapaciteit. De vijfde factor is de Verbinding. Deze zorgt voor integratie, samenhang, regie, en verbondenheid. Dat is de katalysator die het kloppend hart vormt van de verandering. Die vijf factoren geven samen een antwoord op de cruciale vraag waar we heen moeten en hoe we daar komen in een specifieke context. Context is de zesde factor.
De veranderkracht waar het boek zijn naam aan ontleent is het vermogen van een organisatie om vast te stellen of er een verandering nodig is, om te bepalen wat de aangewezen aanpak is, en om die consequent door te voeren. ‘Het samenstel van mensen, middelen en stakeholders - of zo je wilt het systeem als samenstel van al die factoren - bepaalt de kracht om veranderingen door te zetten,' benadrukt Wouter ten Have. ‘Als er één factor tegenwerkt kan dat al te veel zijn.'
BEWUST ONBEKWAAM
Vrijwel iedere organisatie beschikt over veranderkracht. En vrijwel altijd blijft die gefragmenteerd, onderbenut, of wordt die zelfs gedwarsboomd. Veranderkracht ontwikkelen betekent de context leren zien, invulling geven aan factoren als focus en effect, en zorgen voor samenhang. De case waarmee de Ten Haves hun boek beginnen en besluiten is daar een mooi voorbeeld van. Het (fictieve) bedrijf waar die case speelt is in dit opzicht al redelijk ver. Maar niet ver genoeg, gegeven de ambities die er zijn. De raad van bestuur is na rijp beraad tot de conclusie gekomen dat er wat moet gebeuren. De voorzitter en de leden realiseren zich dat ze een deel zelf kunnen en een deel ook niet, en roepen daarom roepen ze de hulp in van een talentvolle medewerkster die ervoor heeft doorgeleerd en die in een vroeger leven advieservaring heeft opgedaan.
‘De bestuurders van dit bedrijf zijn al niet meer onbewust onbekwaam maar voelen zich bewust onbekwaam,' licht Steven ten Have toe. ‘Om van daaruit bewust bekwaam te worden en meer, moeten ze door nog een andere fase heen. Daar moeten ze hard hun best voor doen. Ze hebben het lef om daar een buitenstaander van binnen intensief bij te betrekken. Deze Anne – zo hebben we haar genoemd - is very demanding. Dat mag ook, want ze zit daar niet met een stel minkukels. Anne laat zien hoe managers die al van niveau zijn, die zich kwetsbaar durven op te stellen en die openstaan voor ontwikkeling en voor links en rechts een harde les, nog veel beter kunnen worden dan ze al zijn. Dat is ook ònze boodschap met Veranderkracht.'
