Jan Nekkers (Futureconsult): Scenario’s geven grip op onzekerheid
De mens is een scenariodier dat voortdurend met verschillende scenario's rekening houdt. Maar in het bedrijfsleven is het denken in scenario's nog te weinig ingeburgerd, vindt scenario-ontwikkelaar Jan Nekkers. ‘Scenario's helpen je om flexibel je koers bij te stellen en te voorkomen dat je met je organisatie doordendert op een ingeslagen weg, terwijl de wereld al is veranderd.'
Nederland is sterk in toekomstgericht denken
Nederlanders kijken graag vooruit, maar we doen te weinig met de inzichten die we daar uit halen, stelt Jan Nekkers, oprichter van Futureconsult. ‘Nederlanders zijn een redelijk toekomstgericht volkje', zegt hij. ‘Met onze planbureaus vormen we echt een uitzondering. Het Centraal Planbureau en het Planbureau voor de Leefomgeving maken prachtige toekomstscenario's die bovendien vrij beschikbaar zijn op het internet. Daar komt bij dat wij in onze individualistische en egalitaire samenleving gewend zijn om redelijk vrij te denken. Amerikanen zijn bijvoorbeeld veel gezagsgetrouwer en hebben daarom meer moeite om te bedenken dat de toekomst er ook wel eens anders uit zou kunnen zien.
Gerichte actie op knelpunten ontbreekt nog
‘Maar ik vraag me wel af of onze kinderen over vijftig jaar met trots zullen terugkijken op deze tijd en zullen kunnen zeggen dat hun ouders een aantal fundamentele beslissingen hebben genomen waar zij op voort kunnen bouwen. Dat er kortom goed is geïnvesteerd in ons land. Ik denk dat dat niet het geval is. Ik zie een aantal knelpunten niet opgelost worden, onder andere in de huizenmarkt en het onderwijs.
Nederland van 2030
Beleidsmakers zouden met een soort helikopterview naar het Nederland van 2030 moeten kijken. Zij zouden hun beleid meer moeten afstemmen op de sterke groei en verstedelijking van de Randstad en de krimp van de periferie daaromheen. Ook zouden zij Nederland veel meer moeten bekijken als onderdeel van de grote wereld, met zijn handelsstromen en mensenstromen. Dat Nederland als handels- en kennisland zich nu juist steeds meer afkeert van Europa baart me wel zorgen. Tenslotte zou men veel meer rekening moeten houden met technologische ontwikkelingen. Die gaan heel snel. In de medische technologie en de energiesector zijn bijvoorbeeld enorme veranderingen op komst. Dat zal betekenen dat de wereld er straks echt heel anders uitziet. Daar moeten we veel meer rekening mee houden.'
Scenariodenken: omgaan met onzekerheid
Maar hoe de wereld er over tien of twintig jaar werkelijk uitziet blijft ongewis tot het zover is. Om toch voorbereid te zijn op wat komen gaat, is het zaak die onzekerheid te accepteren en mogelijke scenario's te schetsen. Scenarioplanning wordt dat meestal genoemd, maar Nekkers heeft het liever over scenariodenken.
‘Planning is zo doelgericht', zegt hij, ‘terwijl het veel meer moet gaan over het leren omgaan met onvoorspelbaarheid. Scenariodenken is een manier van denken waarbij je rekening houdt met een aantal mogelijke scenario's en voor ieder scenario een aantal handelingsopties hebt. Scenariodenken zorgt dat je een bredere blik krijgt en dat je flexibeler bent in je strategie. Het voorkomt dat je niet anders kunt dan vasthouden aan een ingeslagen weg als de wereld opeens verandert.'
Het maken van formele scenario's is slechts het instrument voor deze manier van denken, stelt Nekkers, die van huis uit politicoloog is. Zelf kwam hij er voor het eerst mee in aanraking toen hij als beleidsadviseur van de PvdA een nota moest schrijven over de sociale zekerheid in Nederland. Op aanraden van een vriend gebruikte hij daarvoor de scenario-aanpak. Dat bleef niet onopgemerkt, waarna Nekkers besloot een eigen bureau voor de ontwikkeling van strategische scenario's te beginnen. Futureconsult bestaat dit jaar tien jaar en helpt bedrijven, organisaties en overheden grip te krijgen op de toekomst.
‘Iedereen doet al aan scenariodenken'
Het denken in scenario's is in feite niets bijzonders, zegt Nekkers. Mensen doen niet anders. Als je op de fiets stapt houd je rekening met de mogelijkheid dat het gaat regenen. Wie een tuinfeest organiseert ook. Hij huurt een partytent zodat de gasten in ieder geval droog blijven, mocht de hemel openbreken. En voor het geval er minder mensen komen dan verwacht spreekt hij met de slijterij af dat hij ongebruikte dranken mag retourneren.
In de professionele wereld zijn de scenario's complexer, maar het principe is hetzelfde. Shell begon in de jaren zeventig als eerste in scenario's te denken en sindsdien is scenarioplanning een veel gehanteerd managementinstrument.
Nekkers: ‘Je hebt van die managementmodes, maar scenarioplanning is heel stabiel. De vraag blijft steeds terugkomen. Bedrijven en organisaties hebben er vooral behoefte aan als hun omgeving opeens heel snel verandert. Grote bedrijven zijn er vooralsnog actiever in dan het MKB. Overheden hanteren het instrument ook.'
Hoe kom je tot weloverwogen toekomstscenario's?
Voor het maken van toekomstscenario's bestaat een vaste systematiek, vertelt Nekkers. Hij onderscheidt omgevingsscenario's en doelscenario's. Omgevingsscenario's kijken naar externe factoren die de bedrijfsstrategie kunnen beïnvloeden. Doelscenario's kijken juist naar de beslissingen die nodig zijn om op een bepaald punt uit te komen. In beide gevallen worden de drijvende krachten die het belangrijkst zijn voor een organisatie uitgezet op een assenkruis.
Nekkers: ‘Scenarioplanningstrajecten gaan dan ook vooral over wat nou de meest fundamentele krachten zijn die een organisatie beïnvloeden. Die moet je eerst in kaart brengen. Vervolgens kies je daaruit de krachten met de meeste onzekerheid, waarvan de uitersten dus het verst uit elkaar liggen. Afgezet tegen het assenkruis levert je dat vier kwadranten op waar je je scenario's op maakt. En die maak je toekomstgericht door ontwikkelingen die je nu al ziet gebeuren in het extreme door te trekken. Het resultaat zijn vier radicale scenario's waarmee je als het ware de vier hoeken van de kamer verkent.'
Scenario's zijn verkenners van de toekomst
Dat is mooi, maar de vraag rijst wat je daar aan hebt ervan uitgaande dat zich in werkelijkheid altijd net weer iets anders zal voordoen dan in die scenario's beschreven. ‘Ja', zegt Nekkers breed lachend, ‘de zekerste voorspelling die wij kunnen doen, is dat geen enkel scenario uit zal komen. Want het is altijd anders. Maar het is toch ook altijd wel zoiets als in die scenario's zit. Dat is het fascinerende, er is toch altijd een scenario bij dat op een bepaalde manier de kern van de zaak raakt.
‘Om uit te leggen wat die scenario's voor je doen gebruik ik vaak het beeld van de verkenners, die vroeger door een leger werden uitgestuurd om het terrein te verkennen. De toekomst bestaat niet. Wij maken ons een beeld van hoe de toekomst er mogelijkerwijs uit zou kunnen zien en dat kunnen we alleen maar doen op basis van gegevens uit het verleden en het heden. Of een scenario klopt weet je pas als het 2020 of 2030 is. Ik zie scenario's daarom als een soort verkenners van de toekomst.
‘Scenariodenken helpt je om flexibel je koers bij te stellen. Het is net als bij zeilen. Een zeiler is voortdurend aan het bijsturen. Met scenario's kun je de gevoeligheid voor het bijsturen vergroten. De praktijk leert dat sommige mensen er heel goed in zijn, terwijl anderen zich er juist voor afsluiten omdat ze de slechte scenario's niet onder ogen willen zien. Daardoor lopen ze het risico door te denderen terwijl de wereld al veranderd is.
Kortom: ga aan de slag met scenariodenken
‘Managers zouden meer dan nu het geval is moeten kunnen scenariodenken. Het scenarioplannen moeten ze overlaten aan beleidsmedewerkers of stafafdelingen. De manager moet vervolgens op basis van de geschetste scenario's flexibel zijn koers bepalen. Je moet scenario's niet alleen maken, maar ze ook gebruiken.'
Ook het MKB zou er meer gebruik van moeten maken, vindt Nekkers. ‘Dat komt ook wel. Wij organiseren masterclasses scenariodenken op Nyenrode Business Universiteit. Daar zie je steeds meer MKB'ers naar toe komen. Ons uitgangspunt is: ieder mens is een scenariodier. Je kunt het makkelijk leren. Je moet jezelf die denkhouding aanleren en je moet even de techniek onder de knie krijgen.
Vier vuistregels voor scenariodenkers
Jan Nekkers heeft vier aanbevelingen voor scenarioplanners:
1. Pas op met voorspellingen. Scenario's maak je niet om de toekomst te voorspellen, maar om flexibel in te kunnen spelen op ontwikkelingen.
2. Denk exponentieel. Met name technologische ontwikkelingen gaan nooit lineair. Het is niet onlogisch te denken dat zonneenergie zich net zo snel zal ontwikkelen als het gebruik van mobiele telefoons of Facebook.
3. Ontleer. Van kinds af aan krijgen we een dominante denkstructuur aangeleerd. Probeer te bedenken hoe het ook anders kan, zoals Steve Jobs deed toen hij de muziekwereld op zijn kop zette.
4. Houd rekening met het onverwachte. 9/11, de eurocrisis en de Arabische Lente zijn allemaal voorbeelden van gebeurtenissen met een enorme impact die niemand had kunnen voorspellen. Scenario's kunnen helpen je open te stellen voor de mogelijkheid dat zulke gebeurtenissen zich voordoen.
