Interview met Alexander Osterwalder: ‘Go go go in plaats van bla bla bla‘
700.000 exemplaren (inmiddels ruim 1 miljoen - red. nov. '14) gingen er wereldwijd al over de toonbank van Business Model Generatie. Het lijkt erop dat men in de huidige barre tijden naarstig op zoek is naar nieuwe businessmodellen. Met een hoofdrol voor de prettige visuele aanpak van Alexander Osterwalder, die op de wat langere termijn zeer doeltreffend is gebleken.
Alexander Osterwalder was even in Nederland, op uitnodiging van Patrick van der Pijl van Business Models Inc.bij het event Business Model Canvas - The Game. Adepten luisteren gretig naar zijn betoog en tekenden kwistig op whiteboards om zich het Canvas-denken (de basis van Business Model Generatie) eigen te maken. Want Osterwalder denkt vooral visueel. Canvas staat feitelijk voor een schilderij waarin businessmodellen worden getekend. In negen bouwstenen (zie illustratie) helpt de Zwitserse managementdenker bedrijven om tot nieuwe businessmodellen te komen.
Long vs short
Waarom zo visueel? Osterwalder: ‘Als IT-mensen iets willen uitleggen, gaan ze schema's op borden tekenen. Vraagstukken van het senior management zijn echt niet simpeler dan die van IT, maar wat doen die in de boardroom: alleen praten. Bla bla bla. Maar dat gepraat beklijft zelden. Business Model Generatie is een direct inzetbaar toolboek.' Die inzetbaarheid is volgens Osterwalder ook direct de reden dat het zo aanslaat. ‘Wat aanspreekt, is dat het geen managementboek is met alleen tekst maar een boek met veel visuals. Waarom het boek in Nederland zou buitensporig goed verkoopt? Omdat de marketing hier goed is geweest. Ook speelt mee dat Nederland open staat voor dit soort denkbeelden. Kijk je naar Amerikanen, dan zijn die toch heel operationeel bezig. Short term. Business Model Generatie is toch vooral conceptueel, long term. Angelsaksische landen ligt dat minder, al begint mijn boek in Noord-Amerika inmiddels wel aan te slaan.'
Urgentie
Misschien toch ook niet geheel toevallig dat Business Model Generatie gedijt in een tijd dat de crisis wereldwijd heeft toegeslagen. We staan op kruispunten van wegen en juist dan is de zoektocht naar nieuwe verdienmodellen het urgentst. Osterwalder geeft de farmaceutische industrie als voorbeeld waar de komende jaren grote problemen ontstaan. ‘Die industrie leeft op patenten die aan het aflopen zijn. En nieuwe medicijnen kosten miljarden om te ontwikkelen, als die er al zijn. Heel veel ziekten zijn wat medicijnen betreft uitontwikkeld en het is zoeken naar nieuwe toepassingen. Die sector loopt tegen zijn eigen grenzen aan wat businessmodel betreft.' Osterwalder heeft voor deze sector geen pasklare oplossing. Maar zo lacht hij met gevoel voor understatement, ‘die kunnen ze natuurlijk op basis van mijn boek zelf gaan ontdekken'. Hij heeft wel voorbeelden van hoe nieuwe businessmodellen bedrijven een heuse quantum leap verder hebben geholpen. Uitgekauwd misschien, maar Apple is en blijft wel grootmeester op dit vlak. Osterwalder: ‘Waar het in veranderen om gaat, is dat je constant verandert en niet ad hoc. In deze crisis zie je dat bedrijven heel sterk bij de waan van de dag leven en opeens iets nieuws gaan verzinnen. Dat resulteert in een nieuw businessmodel geboren uit nood. Apple had een heel succesvolle iPod, maar kwam wel met de iPhone die feitelijk kannibaliseerde op zijn iPod. Ze kwamen met een iPad die kannibaliseerde op pc en laptop. Ze zijn in staat tot ‘reinvention' op een hoogtepunt. Ze slagen erin constant te innoveren.'
Kopieergevaar
Nespresso is voor Osterwalder ook een typisch voorbeeld. En Amazon natuurlijk. Amazon ontwikkelde met boeken een succesvol businessmodel door de boekhandel over te slaan en direct aan de consument te verkopen. Dat was revolutionair. Maar ze zagen tijdig in dat deze winstmaker eindig is en gingen op zoek naar een nieuw businessmodel. Osterwalder: ‘Dus zijn ze webservices gaan ontwikkelen, dataopslag. Een nieuw model op basis van wat ze al goed kunnen: back office elektronisch zakendoen.' Het businessmodel van Facebook kan op termijn wel eens een zorgenkindje blijken weet Osterwalder. ‘Dat business model is op zich goed, maar ook kwetsbaar. Andere partijen zullen Facebook willen kopiëren en dus is het de truc om je businessmodel steeds zo aan te passen dat er vanzelf een natuurlijke ‘protectie' ontstaat.' Sommige bedrijven fascineren Osterwalder, en wel in de manier waarop ze erin slagen hun businessmodel constant aan te passen. ‘Neem Google. Eigenlijk hebben ze nog steeds hun basis businessmodel: advertenties verkopen. Maar ze doen dat door producten steeds in andere ‘kleding' te verstoppen. Ze zorgen voor een goede ‘protectie'.' Google is een mooi voorbeeld van zijn negen bouwstenen. Het draait niet alleen om een mooi nieuw product, ook de andere bouwstenen zijn van belang voor een quantum leap en Google slaagt er dus in om steeds andere figuren van Osterwalders Lego te maken.
Verbaasd is de succesauteur over IKEA. ‘Onbegrijpelijk dat niemand erin slaagt om het businessmodel van IKEA te kopiëren. Zo moeilijk is dat model toch niet.' Als hij dicht bij huis blijft, ziet hij voor zijn eigen land een giga-uitdaging wat businessmodel betreft. Zwitserland bestaat zo ongeveer bij de gratie van het bankgeheim, maar dat is bijna verdwenen. Zwitserland zal zich dus moeten gaan heruitvinden. Osterwalder: ‘Ik heb vrienden in de bankwereld die al jaren roepen dat de protectie weg gaat vallen. Maar ze durven de rode vlag niet te hijsen omdat ze bang zijn voor hun eigen carrières. Het gold voor de gehele bankindustrie. Ze wilden maar één ding: een money making machine zijn. Ze dachten aan slechts één bouwsteen, en niet aan de rest. Ze hebben niet tijdig hun businessmodel tegen het licht gehouden. De klant bijvoorbeeld was volledig buiten beeld. In mijn model heb je altijd in één oogopslag alle relevante bouwstenen in beeld. Go go go in plaats van bla bla bla. Kies andere routes dan de bestaande. De grootste fout die bedrijven vandaag de dag nog steeds maken, is dat ze geen langetermijnvisie hebben. Shareholders value maakt hen short term driven.'
Stapsgewijs
Start-ups hebben het vaak makkelijker dan grote gevestigde organisaties. Ze kunnen beginnen met een compleet nieuw business model. Maar ook hier een valkuil. Osterwalder: ‘Better Place maakte nieuwe accu's voor elektrische auto's. Ze kregen bijna een miljard startkapitaal. Een jaar later waren ze failliet omdat het product niet werkte. Wie een nieuw businessmodel wil introduceren moet drie fasen door. Eerst moet er een nieuw businessmodel worden ontworpen. Dus niet alleen een product maar nadrukkelijk een compleet model waarbij alle negen bouwstenen in kaart worden gebracht. Daarna moet dat model getest worden. Better Place heeft verzuimd dat te doen, te testen. Pas als de test klopt, kun je overgaan tot aanpassing van het model.' Het vervelende van Business Model Generatie is wel dat er aan het eind van het boek geen lijstje is om uit te kiezen. Er is geen ‘dat model past bij mij'. Osterwalder: ‘Daar is de wereld veel te complex voor. Elk land, elk bedrijf is anders. Heeft een andere invulling van bouwstenen. Het businessmodel van Nespresso is briljant, maar lang niet geschikt voor iedereen. Trouwens: Nespresso moet uitkijken. Ook zij zullen hun model moeten aanpassen nu het idee wordt gekopieerd.'
Er zijn twee dingen die er in de huidige economie uitspringen: de snelheid van verandering, en het mantra gratis. Zeker op het web lijkt gratis het enige houdbare businessmodel. Hoe kijkt Osterwalder hier tegenaan? ‘Bedrijven en producten zijn als yoghurt. Yoghurt bederft uiteindelijk, ook in de koelkast. Het verschil alleen is dat het veel sneller bederft dan tien, twintig jaar geleden. Ook bij organisaties en bedrijven treedt het ‘bederf' eerder op, dus moet je je model ook eerder aanpassen.' En alles gratis? ‘Het is stupid om te geloven dat alles gratis moet. Waarom zijn steeds meer mensen bereid om voor muziek te betalen als het gratis kan? Omdat Apple de drager erbij leverde waarmee het een uniek businessmodel wist te creëren. Spotify redt het ook, omdat ze net weer een ander model hebben gekozen.'
Golden bullet
Heeft Osterwalder de golden bullet in handen met zijn visuele aanpak van negen bouwstenen? Je zou het haast denken met al die volgelingen. Toch is er ook kritiek. Zo zou het model van Osterwalder te rationeel zijn. Het begint aan de rechterkant toch vooral met de klant. Marketing dus. De aanname is tegenwoordig dat de medewerker het verschil moet maken. Meer bottom up in plaats van top down. Osterwalder is het met die kritiek niet eens. ‘Business Model Generatie is er juist om de medewerkers te engagen, bij de innovatie van het businessmodel te betrekken. Doordat het model voor iedereen te begrijpen is, ziet iedereen in een oogopslag hoe het huidige model in elkaar zit en kan iedereen meedenken. Niks geen ingewikkelde theoretische boeken, niks geen dikke rapporten, en ook al geen gesprekken met alleen het hoger management.'
Er is nog meer kritiek. Zo redden Google en Apple het niet alleen op basis van hun product maar vooral vanwege de flow in de organisatie. Als je er binnen komt, ademen deze bedrijven energie. Die facetten worden veelal in één bouwsteen van Osterwalder weggedrukt. Is dat dan geen zwakte in het model? De Zwitser haalt er het beroemde Zwitserse army knife bij. ‘Dat is een mooi mes met veel mogelijkheden, maar je kunt er niet alles mee. Je kunt niet alles in één model proppen. Business Model Generatie is ook niet de golden bullet. Een blueprint van een strategie is wat anders dan implementeren. Een HR-beleid kun je ook niet in het businessmodel stoppen. Zie het als een canon met vensters, en in de vensters zitten 3D verscholen meer tools. Business Model Generatie is er vooral om nieuwe werelden visueel inzichtelijk te maken. Keuzes maken op basis van een helder overzicht. De invulling is een ander verhaal. Er bestaan veer meer handige tools in de wereld.'
MASTERCLASS / WORKSHOP
Ieder jaar organiseren wij tweemaal de populaire workshop Business Model Innovatie met Patrick van der Pijl (producer van Osterwalders boek 'Business Model Generation'.) Bekijk hier de eerstaankomende programma.
