Stop met rennen! - kijk, waardeer en confronteer

Appreciate - generously give sincere compliments one of The other 7 Habits 
 
Ik ren, dus ik ben.'  - stelt hardloper Haruki Murakami. Medewerkers die naar hun leidinggevende kijken, zien hetzelfde. Rennende leiders met ernstige blik en een overvolle agenda. Druk bellend, altijd onderweg. Geen tijd om stil te staan, laat staan om feedback te geven. Stil staan? Leidt dat niet tot imagoverlies? Dat kan, maar alleen als u een reden hebt om dat rennende beeld in stand te willen houden.

Stoppen met rennen, medewerkers zien en waarderen, levert namelijk veel op: hardwerkende en gemotiveerde mensen. En wees eerlijk, daar doet u het toch voor?

Ook moeite met feedback?
Goede feedback geven is moeilijk. Echter strategiedoelstellingen haalt u niet alleen met machines en protocollen maar vooral met mensen. Als u afhankelijk bent van mensen, moet u invloed uit kunnen oefenen. Dat kan door instructies of een jaarlijks functioneringsgesprek, maar het belangrijkste is direct contact. Ziet u hoe een medewerker zijn persoonlijk vakmanschap invult? Weet hij wat u waardeert en bent u duidelijk over wat u anders wilt? 

Lees het praktijkvoorbeeld over het management van een middelgrote zorgorganisatie. 

Te druk om te kijken   
Uit het ondernemingsplan: ‘De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat werken vanuit beheersing en onvoldoende klantfocus nog voorkomende fenomenen zijn. In de afgelopen jaren is de focus meer gericht geweest op de organisatie en minder op de cliënt. 'De organisatie realiseert zich dat haar bestaansrecht bij de klant ligt en niet andersom. Vanuit dit inzicht initieert men een bottum up programma om ervaring op te doen met teams waar de focus op de klant ligt en alles georganiseerd wordt vanuit de kleinste organisatorische eenheid, namelijk cliënt-medewerker. Ondertussen houden de managers alle ballen in de lucht en bedienen klanten, stafafdelingen, financiers, leveranciers en medewerkers. Ze onderschrijven het programma, maar hebben weinig tijd om te zien wat het teweeg brengt. Her en der sijpelen enthousiaste geluiden door. Wat gebeurt hier? vraagt de manager zich af. 

Hallo medewerker 
Een aantal maanden later laat het management zich informeren over de voortgang. Zoals inmiddels bij allerlei bijeenkomsten in dit programma de ‘echte' klant aanwezig is, nodigen we ook nu drie medewerkers als ‘klant' uit. Ze komen graag, een beetje onwennig, maar met zelfvertrouwen. Als start geen speech van de baas, maar een gesprek. De medewerkers zijn zichtbaar en worden gezien. Ze vertellen mooie voorbeelden over ontwikkelingen in hun teams in het klantvolgend werken. 

De managers raken enthousiast. Het kwartje valt: hier ontstaat vakwerk. De medewerkers krijgen waardering en kunnen de vraag - wat zij als professionals van hen nodig hebben - makkelijk beantwoorden : aandacht, ruimte en gesprek.

Waarderend leidinggeven 
Door het zien van de medewerkers gaan de managers ook naar zichzelf kijken en ontstaat de vraag: Wat betekent dit programma klantvolgend werken voor ons? Net als bij de deelnemende teams steken we in vanuit de professie. Leidinggeven = een vak. Professioneel leidinggeven betekent duidelijkheid over output en kaders én feedback. 

Feedback begint met kijken - hallo, ik zie je - en waarderen. Voor de groep vertelt ieder over zijn passie als leider. De collega's luisteren en spiegelen wat ze horen en zien. De managers ervaren wat het doet als je gezien en gewaardeerd wordt. Ze krijgen de vraag: 'Welke kwaliteiten hebben jullie al in huis die zorgen dat medewerkers klantvolgend kunnen werken?' De indrukwekkende opsomming maakt ze terecht trots. Vanuit de waardering voor wat goed gaat, formuleren de managers wat zij willen bereiken met het programma: regie bij de klant, betere kwaliteit van zorg en minimalisering van bureaucratie. 

Ze ervaren dat deze werkwijze feitelijk een stijl van leidinggeven is. Die motiveert en ruimte creëert, ook voor confrontatie. Feedback beperkt zich dan niet meer tot jaarlijkse zenuwachtige gesprekken, maar maakt onderdeel uit van het gewone, directe contact met medewerkers. De managers oefenen vervolgens met een denkwijze die haaks staat op het reguliere denken dat rennen uitlokt. Rennen ontstaat door denken in het bekende, lineaire proces van: 'Ik moet alle problemen oplossen, analyseren en acties plannen.' Een alternatief is Appreciative Inquiry (AI)  een cyclische denkwijze die past bij waarderend leidinggeven. 

Een welgemeende schop onder de kont
Doordat ze gezien en gewaardeerd zijn, ontstaat ruimte om stevig te reflecteren. De directeur wil dat ze meer verantwoordelijkheid nemen en krijgt ook zelf feedback. Vervolgens bevragen en confronteren ze elkaar. Dit leidt in de praktijk tot meer slagvaardigheid, en lef om buiten de kaders te denken en te handelen. Ze herinneren elkaar eraan - openlijke, welgemeende confrontatie maakt het makkelijker om daadwerkelijk te veranderen. Als leidinggevenden geven ze medewerkers nu meer ruimte, zoeken de dialoog en communiceren tegelijkertijd duidelijker wat ze van hen verwachten.

Feedback is geen soft care waarbij de kool en de geit gespaard wordt. 
Feedback is hard care - stevig, maar vanuit care. 


Blog 9: Veel directeuren en managers zwemmen met droog haar.


Noten 
1. Waarover ik praat, als ik over hardlopen praat – Haruki Murakami 9789 0482 22827
2. Waarderend organiseren - Appreciative Inquiry: co-creatie van duurzame verandering - Joep C. de Jong ISBN 9789 0784 40260
3. Met dank aan Paul Valens - een bewerking van zijn woorden. O.a. te vinden in:
www.valens.nl/nlhtmldocs/onmacht.html