College Toekomstverkenningen Philip J. Idenburg

Idenburg heeft een missie: hij wil ertoe bijdragen dat de marketingstrategie van bedrijven meer omgevings- en toekomstgericht wordt. Bedrijven zijn op dit moment vaak naar binnen gericht waardoor ze niet goed voorbereid zijn op de toekomst en groei mislopen. Idenburg probeert hier met zijn scenarioplanningsmethoden iets aan te doen. Tijdens het derde college van de reeks ‘Toekomstverkenning, scenario's en trends'  van Second Sight en Focus Conferences deelde hij zijn visie.

Idenburg weet, als managing director bij BeBright, een adviesbureau voor (marketing)strategie en innovatie, als geen ander hoe hij ervoor kan zorgen dat bedrijven de omgeving als basis nemen voor hun strategische planning. Idenburg is daarnaast  auteur van de boeken ‘Diagnose 2025: Over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg' en ‘Oog voor de toekomst: Over marketing en consumenten in een veranderende samenleving'. 

De buitenwereld als instrument voor innovatie
Idenburg pleit voor een analyse van de wereld volgens het DESTEP-model. Door demografische, economische, sociologische, technologische, ecologische en politieke veranderingen te analyseren ontstaat een beeld van beïnvloedende factoren buiten de deuren van je organisatie. Hier kun je als bedrijf met je toekomstplanning op inspelen.

Volgens een schema van 7 stappen zijn de DESTEP factoren vervolgens te vertalen naar een concreet vraagstuk. Deze 7 stappen zijn:

1. Vraagstelling vaststellen (inclusief scope)
2. Brainstorm
3. Clustering en afbakening
4. Samenvatting
5. Uitwerking
6. Presentatie en fine-tuning
7. Dialoog en toepassing

De uitkomst van het stappenplan is een trendsamenvatting. Deze bestaat uit: de naam en definitie van de trend, de scope, de invloeden (gedreven door en geremd door), de impact en de bronnen. Een trendsamenvatting ziet er als volgt uit:

----- widget -----

Foto galerie
Toekomstverkenningen Philip J. Idenburg

----- widget -----

Foute inschattingen
Zelfs goed geïnformeerde mensen kunnen foute inschattingen maken. Oorzaak hiervan is dat we voorspellingen doen op basis van de dominante beelden die ons denken op dat moment beheersen. Soms zijn alle data aanwezig maar kunnen we nog steeds niet de toekomst voorspellen. Dit komt door een gebrek aan verbeelding.
'Strategische planning is(te) vaak gebaseerd op prestaties uit het verleden', stelt Idenburg. 'We trekken prestaties uit het verleden lineair door, terwijl voornamelijk factoren van buitenaf de organisatie beïnvloeden'. 

Alternatieve scenario's
Door de toekomst in beeld te brengen door niet alleen het verleden als basis te nemen, maar door ook alternatieve toekomstscenario's te bedenken zijn we als organisatie beter voorbereid op de toekomst. Onze huidige denkwijze wordt op deze manier ter discussie gesteld. Het hoeft geen science fiction te worden, maar nadenken over wat er eventueel kán gebeuren zorgt voor een ruimere blik op de toekomst. Het gaat er ook niet om óf iets gaat gebeuren, maar wat áls iets gaat gebeuren. Verschillende scenario's in kaart brengen maakt anticiperen makkelijker. Scenario's kunnen we gebruiken voor verschillende doeleinden zoals te zien is op pagina 2 van bovenstaande afbeeldingenreeks:


Call- en putscenario's
Als alternatieve scenario's in beeld zijn gebracht, kunnen deze worden opgesteld volgens het schema dat te vinden is op pagina 3 in de bovenstaande afbeeldingenreeks. 
Vind Scenario C plaats, dan kan er op ingespeeld worden met Optie 2, Optie 4 is dan niet geschikt. Optie 1 is een robuuste strategie, deze is geschikt voor alle gemaakte scenario's. 

Inside-out, outside-in
Een combinatie van kennis over de eigen organisatie (core competenties, identiteit, cultuur) en toegepaste kennis van de buitenwereld volgens het DESTEP model maakt het mogelijk om creatiever te anticiperen op toekomstige scenario's. Door externe en interne beleving te combineren ontstaan strategie en innovatie. Het DESTEP model is te vinden op pagina 4 van de bovenstaande afbeeldingenreeks. 

Kortom: scenarioplanning geeft leidinggevenden een manier om te anticiperen op verschillende toekomsten in de betrekkelijk rustige omgeving van een vergaderruimte in plaats van in een crisiscentrum (James Ogilvy). In combinatie met een gedegen begrip van de eigen organisatie ben je als organisatie dus optimaal voorbereid op verschillende toekomstbeelden.


Auteur: Valerie Boersma