Het Nieuwe Werken: Hou het klein en harmonisch

In deze opiniebijdrage gaat Erik van de Loo in op het Nieuwe Werken. Hij bespreekt de valkuilen en voordelen van het Nieuwe Werken aan de hand van zeven stellingen.

Stelling 1: Tachtig procent van de organisatieveranderingen, ook op het gebied van het Nieuwe Werken, mislukt. Oorzaak is de te sterke nadruk op de verandering van structuur, regels, systeem en techniek.
'Een belangrijke valkuil van het Nieuwe Werken is te denken dat het volstaat een nieuw gebouw neer te zetten en/of ICT-platform te introduceren. Deze twee zaken zijn redelijk projectmatig en gebudgetteerd te regelen. Belangrijker, maar ook lastiger is de verandering in houding en gedrag van leiders en medewerkers. Veel organisaties denken ten onrechte dat het gedrag vanzelf en welhaast in één klap verandert als het nieuwe gebouw en/of ICT-systeem in gebruik is genomen. Zo wordt de invoering van het Nieuwe Werken een flip-flapbeweging met een hoog afbreukrisico. Het Nieuwe Werken creëert een nieuwe ruimte waarin oude thema's als het organiseren van het werk, het met elkaar omgaan, het zich thuisvoelen en het hulp kunnen vragen in een nieuw daglicht komen te staan. Dat verdient in een veranderproces veel meer aandacht dan het nu vaak krijgt.'

Stelling 2: Het Nieuwe Werken maakt grenzen flexibel, doordat mensen tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken.
Medewerkers en teams zullen echter altijd en overal stuiten op vier psychologische grenzen die vaak heftige emoties en fantasieën oproepen.‘Sommige medewerkers hebben een hogere behoefte aan structuur dan anderen. Ze hebben graag een min of meer vaste werkplek, willen collega's zien en houden van vaste tijden en taken. Het wegvallen van fysieke grenzen in de kantooromgeving ervaren ze als oncomfortabel. Daarnaast zijn er vier fundamentele psychologische grenzen die het Nieuwe Werken niet oplost. De eerste is de machtsgrens: wie heeft het voor het zeggen? Het weghalen van grenzen kan de illusie scheppen dat iedereen gelijk is, maar dat is niet zo. De tweede grens is de politieke grens: mensen moeten het gevoel hebben dat een verandering hun belang en dat van de organisatie dient. Een hoge mate van flexibiliteit kan dat gevoel ondergraven. De derde grens gaat over identiteit: een open en flexibele werkomgeving kan leiden tot een gevoel van verlies van het oude clubje of de oude routines. Als aan deze drie grenzen te weinig aandacht wordt besteed, kunnen medewerkers bevangen raken door niet uitgesproken emoties en verwarringen. Daardoor is er te weinig energie om na te denken over de vierde grens, die van de taken: wat betekent het Nieuwe Werk voor het werk dat van mensen wordt verwacht?'

Stelling 3: Aandacht voor de mentale verandering is noodzakelijk om het Nieuwe Werken te laten slagen. Een mentale verandering kan alleen slagen als deze op een harmonische manier, via kleine stappen, tot stand komt.
‘De overgang naar het Nieuwe Werken moet een uitnodiging zijn aan leidinggevenden en medewerkers om te praten over zaken als de essentie van het werk en leiderschap, samenwerken en vrijheid en vertrouwen geven aan elkaar. Organisaties die dat doen, zijn op een waardevolle en betekenisvolle manier met het Nieuwe Werken bezig. Zij zouden bij wijze van spreken het Nieuwe Werken kunnen invoeren in een oude kantooromgeving. Een nieuw kantoor kan een positieve rol spelen bij de invoering van het Nieuwe Werken, maar het Nieuwe Werken is wat anders dan een nieuw kantoor.'

Stelling 4: Leiders moeten het Nieuwe Werken zien als een proces, niet als een project. Het proces moet zowel van onderop als van bovenaf plaatsvinden.
‘De ouderwetse hiërarchische leider is als dominant model passé. Zeker in organisaties waar hoogopgeleide mensen ingewikkeld werk verrichten, doet een leider er goed aan medewerkers vertrouwen te geven en de ruimte hun werk te doen. Naast faciliteren moet de leider tegelijkertijd ook sturen, bewaken, beschermen en richten. Het is een spannend dilemma waar een moderne leider goed over moet nadenken.'

Stelling 5: In het transitieproces naar het Nieuwe Werken dient een leider zich extra terughoudend op te stellen.
‘Het ligt niet in de lijn van het Nieuwe Werken dat een leidinggevende zelf de oplossingen bedenkt. De leider moet tijdens de overgang de ruimte creëren om het met mensen samen te ontdekken en om zich te laten verrassen door de ideeën van medewerkers. Niet zelden komen zij met oplossingen die de leider en de zogenaamde experts zelf nooit zouden hebben bedacht.'

Stelling 6: Weerstanden tegen het Nieuwe Werken moeten worden onderkend, niet bestreden.
 ‘Bij weerstand is de min tegen de verandering bij een medewerker of team groter dan de plus. Een grote valkuil is dat de leider probeert de plus te vergroten, door zijn verhaal beter te verkopen. Het gevaar is dat de medewerker in reactie zijn min gaat vergroten waardoor de tegenstelling verscherpt. De leider moet over de weerstand in gesprek gaan. Hij moet de spanning tussen de plus en de min bij de mensen zelf laten en hen daarin helpen. Een andere valkuil bij weerstand is dat er te veel over wordt gepraat. Iemand met een tandartsfobie moet je eigenlijk pas een kwartier van te voren zeggen dat hij naar de tandarts moet. Dan is er minder tijd zich druk te maken. Weerstand wordt vaak gevoed door onbekendheid. Die los je niet op door er over te praten, maar door het te ervaren. Ga naar een kantoor waar op een nieuwe manier wordt gewerkt en nodig mensen uit die er genuanceerd over kunnen praten.'

Stelling 7: Door het Nieuwe Werken als een proces te zien, neemt de druk af.
‘Door het Nieuwe Werken en de invoering ervan als een permanent proces te beschouwen, ontstaat meer tijd en rust om na te denken over de consequenties en kan de overgang meer in kleine stappen verlopen. Niettemin zijn er momenten van een waterscheiding waarbij de organisatie een bocht omslaat, zoals de ingebruikname van een nieuw kantoor of ICT-systeem, de leidinggevende die de vaste afspraken in zijn agenda afschaft of grote klanten die van de directie de ruimte krijgen in hun elektronische agenda te kijken. Op die momenten kan het Nieuwe Werken zich materialiseren of een versnelling doormaken. Beschouw dergelijke momenten niet als de kern van de verandering, maar als belangrijke tussenstappen waar de organisatie harmonisch naar toegroeit, om daarna zonder een grote schok verder te gaan met veranderen.'

Erik van de Loo is hoogleraar Leiderschap en Gedrag bij de faculteit economische wetenschappen en bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Hij is partner en oprichter van organisatie-adviesbureau Phyleon en heeft tevens een eigen psychoanalytische praktijk.

Bron: www.veldhoen.nl