De kunst van het overtuigen

Volgens Harvard-hoogleraar John Kotter gaan elk jaar miljoenen goede ideeën nodeloos verloren. In De kunst van het overtuigen geeft hij strategieën hoe een goed plan de nodige steun kan verwerven. ‘Als niemand je idee probeert onderuit te halen, dan moet je dat zelf doen.'

Verloren ideeën 

Een goed idee verkoopt zichzelf, toch?
Helaas niet. Ons hele onderwijssysteem is gericht op hoe we ideeën moeten ontwikkelen, maar niet op hoe we daar de nodige steun voor kunnen krijgen. tegelijkertijd lopen er in elke organisatie mensen rond die een nieuw initiatief maar wat graag frustreren. Je kent ze wel: de betweter, de egotripper, de meeloper, de collega met de verborgen agenda. Stel je nu eens voor dat ze daar bij een willekeurig groot bedrijf elke dag twintig keer in slagen. Daarmee gaan per onderneming vijfduizend goede ideeën per jaar nodeloos verloren!

Is daar een prijskaartje aan te hangen?
Als je als beursgenoteerde onderneming een fundamenteel plan misloopt om in een nieuwe behoefte in de samenleving te voorzien, dan praat je al gauw over honderden miljoenen – zoniet miljarden – dollars aan gemist inkomen. In de publieke sector liggen die bedragen nog hoger. Ik denk dat de Amerikaanse overheid alleen al een biljoen dollar per jaar misloopt omdat slimme ideeën om de uitgaven te beperken geen kans krijgen. En dat is nog een voorzichtige schatting.

Er schuilt dus waarde in afgeserveerde ideeën. Kunnen die weer tot leven worden geroepen?
Dat kan als je aannemelijk kan maken dat de omstandigheden veranderd zijn. De uitdaging is om er vervolgens voor te zorgen dat mensen er ook aandacht aan besteden, want er is al zoveel andere informatie die onze aandacht opeist. Mijn advies is om er gewoon de beuk in te gooien. Een heftige reactie is beter dan een beleefde afwijzing, want als de gemoederen verhit zijn heb je in ieder geval een gehoor. Maar zelfs dan zal het niet meevallen om een oud idee weer tot leven te wekken. Het is makkelijker om steun te vinden voor een plan dat nog niet is afgeserveerd.

Acceptatie

De hogere managers hebben hier geen last van. In een hiërarchische organisatie kunnen die hun zin gewoon doordrukken.
Dan is het idee op papier inderdaad aangenomen. Maar dat wil nog niet zeggen dat er ook acceptatie voor is. Zonder actieve steun sterft een idee vaak alsnog een roemloze dood. Dat is vaak het probleem van de politiek: ook met een meerderheid van de stemmen kan een wet mislukken. Dan zie je dat de initiatiefnemer al met de eer gaat strijken, maar dat er vijf jaar later geen barst veranderd is.

Leiders moeten met andere woorden de zeepkist op.
Dat kan zeker geen kwaad. Een van de meest effectieve presentaties die ik dit jaar gezien heb was van een CEO die zijn gehoor aanmoedigde om gaten in zijn betoog te schieten. Daarbij richtte hij zich met name op de lastpakken in de organisatie. Dat leidde weliswaar tot een spervuur van vragen, maar in de koffiepauze was zijn idee het enige gespreksonderwerp, en leek iedereen het erover eens dat het een bijzonder slim plan was.

Dat advies zal voor veel mensen contra-intuïtief overkomen. Waarom zou je je kwetsbaar opstellen?
Je moet inderdaad wel eerst even een psychologische hobbel nemen. niemand wil het risico lopen om ten overstaan van een groep ondergeschikten af te gaan. Maar vergelijk dat met de normale gang van zaken, waarbij een directeur een gelikte speech geeft, informeert of er nog vragen zijn, geen enkele feedback krijgt, er ten onrechte vanuit gaat het publiek aan zijn kant staat, om er pas later achter te komen dat hij nul steun heeft voor zijn plan. Om mensen te overtuigen móet je je tegenstanders juist bij het gesprek betrekken. Voorwaarde is wel dat je daarbij respect toont, je antwoorden helder en rationeel houdt, en je niet alleen op andersdenkenden richt, maar op het gehele publiek.

Presenteer een boude stelling

Is het niet veel makkelijker om mensen te mobiliseren op basis van angst?
Angst kan erg effectief zijn. Woede is vaak nog een betere prikkel. Maar het risico van dit soort negatieve emoties is dat een organisatie er op de lange termijn niet beter van gaat functioneren. Je hoeft alleen maar te kijken naar de uiteindelijke effectiviteit van demagogen. Wat je vaak wel ziet is dat managers eerst het doemscenario schetsen om mensen van de ernst van de situatie te overtuigen, waarna ze die energie vervolgens direct ombuigen in de richting van een positieve oplossing. Het is een cliché dat elke crisis gepaard gaat met nieuwe kansen, maar in een noodsituatie ben je in ieder geval wel verzekerd van de volle aandacht van je personeel.

En als er geen crisis is? Hoe moet je dan de aandacht van mensen opeisen?
Dan moet je een crisis creëren. Een doorsnee werknemer wordt wekelijks gebombardeerd met maar liefst tienduizend suggesties, ideeën, voorstellen en verzoeken. Daar moet je doorheen zien te breken. Als je je idee schriftelijk oppert kan het geen kwaad om al in de eerste paragraaf een boude stelling te presenteren. Als je mondeling presenteert en je krijgt het gevoel dat je gehoor in slaap valt, kun je gebruik maken van een bondgenoot in het publiek, die de boel op scherp zet. Als niemand je idee probeert onderuit te halen moet je dat zelf doen. Mensen letten nu eenmaal veel beter op in een conflictsituatie. En je kunt een gesprek pas naar je hand zetten als er ook echt een discussie ís.

Wat als een idee gewoon dom is? Hoe maak je het onderscheid tussen terechte en onterechte kritiek?
Door te luisteren. Ik zou me in ieder geval geen zorgen maken om de motieven van je critici. Het kan best kloppen dat iemand handelt vanuit bekrompenheid of egoïsme, maar met die kennis schiet je geen moer op. Als je tegenstander met een steekhoudend argument komt waar je echt nog niet aan gedacht hebt dan moet je daar de consequenties uit trekken. geen integer mens zal proberen om een dom idee er bewust doorheen te drukken.

John P. Kotter is de Konosuke Matsushita Professor in leiderschap aan de Harvard Business School. Hij studeerde aan MIT en Harvard en is sinds 1972 verbonden aan de Harvard Business School. In 1980, hij was toen 33 jaar oud, kreeg hij een volledig professoraat aan Harvard, waarmee hij een van de jongste mensen in de geschiedenis van een van de beste business schools ter wereld was, die een dergelijke eer ten beurt viel.

Bron: www.managementenliteratuur.nl  door Jeroen Ansink