De 7 essenties van leiderschap in cultuurverandering

Cultuurverandering raakt de reden van bestaan van organisaties, de maatschappelijke betekenis en de klantwaarde. Of cultuurverandering succesvol is, hangt in grote lijnen af van leiderschap. En leiders vind je overal in een organisatie. 
Jaap Boonstra heeft zeven essenties gedefinieerd van waar leiders aan moeten voldoen om veranderingen succesvol te maken.


1. Betekenis geven aan gebeurtenissen
‘Leiders moeten weten wat zich in bedrijven afspeelt. Ze moeten zwakke signalen met hun antenne kunnen detecteren en er ook voor openstaan.'

2. Invulling geven aan zijnswaarde
 ‘De zijnswaarde is: waar staan we voor als organisatie, wat zijn onze roots, wat is onze klantwaarde, waar zijn we goed in. De zijnswaarde van AH is focus op de klant. Stafafdelingen moeten de winkelmanager dus ondersteunen zodat die maximaal aandacht voor de klant kan hebben. AH opent nu ook winkels in achterstandsbuurten om van betekenis te kunnen zijn voor de omgeving.'

3. Samenspel en tegenspel organiseren
‘Het gaat om het bouwen van vitale coalities om verandering mogelijk te maken. Die coalities kunnen er verschillend uitzien. Niet twaalf hulpverleners rond één gezin, maar één of twee. Hoe je massa kunt organiseren om iets van de grond te krijgen.'

4. Richting en ruimte geven
‘Leiders in cultuurverandering hebben een helder beeld van de toekomst en ontwikkelen dat met een vitale coalitie. Daarmee geven ze richting. Ze geven ook richting door heel expliciet te maken wat ze niet willen. Daarmee geef je indirect ruimte om te experimenteren met vernieuwing binnen de kaders die je als leider hebt gesteld. Als je dat doet mag je als leider ook om resultaat vragen. Succesvolle leiders doen dat ook.'

5. Waarderen van wat er is
‘Dus niet zoeken naar alles wat fout gaat en daarmee een sense of urgency creëren, maar kijken wat er is en goed gaat. Op zoek gaan naar historische trots. De kracht van organisatie benoemen en benutten. Zoals de NS kennis weer centraal stelde. Wat maakt dat de treinen nog steeds rijden, heeft te maken met de trots van machinisten en rijdend personeel om die treinen te laten rijden. Als dat het vertrekpunt is voor dienstverlening, kun je gaan zoeken naar hoe het nog beter kan.'

6. Zelfbewust handelen
‘Gaat om omgevingssensitiviteit, sociaal bewustzijn (sta ik feedback toe, lok ik tegenspel uit zodat ik niet alleen in mijn eigen sprookjes geloof), en waar kom ik vandaan? Wat beweegt mij? Wat drijft mij? Kan ik mezelf in de spiegel aan blijven kijken ook waar het mijn eigen schaduw betreft.'

7. Weloverwogen kiezen
‘Uit onderzoek komen vijf verschillende veranderaanpakken naar voren. Er is geen beste methode. Dan is altijd de vraag welke aanpak nu het beste past bij welk uitgangspunt. Bij crises moet je dus tempo maken en de leiding nemen. Soms moet je dan behoorlijk snijden en reorganiseren. Daar is lef voor nodig. Dat vergt een andere aanpak dan een geleidelijke aanpak. Stap voor stap en je leert van eerdere stappen. Kiezen begint bij de situatie goed kennen van wat je vertrekpunt is. Veranderen begint met stilstaan.'

Bron: www.managementenliteratuur.nl