Conflicten op de werkvloer: waarom snel ingrijpen vaak averechts werkt

Conflicten zijn onvermijdelijk. Meningsverschillen over taken, werkprocessen of persoonlijke kwesties horen erbij. Maar de vraag is: bepaalt de rol van een leidinggevende hierin of een conflict leidt tot stressklachten - of juist niet? 

Neem dit voorbeeld. 
Nadia en Jerome werken samen aan een maandelijkse rapportage. Al tijden loopt het spaak: Nadia vindt dat Jerome structureel te laat aanlevert, Jerome vindt dat Nadia de taakverdeling eenzijdig heeft bepaald.

Op een ochtend loopt het uit de hand. Jerome stuurt een geïrriteerde mail, Nadia cc't hun leidinggevende Frank. Frank heeft het druk. Hij reageert met een reply-all: "Jerome levert voortaan uiterlijk dinsdag 12.00 uur aan. Verder geen discussie."

Jerome is woedend. Niet omdat hij het oneens is met de deadline, maar omdat er over zijn hoofd heen is beslist. Nadia voelt zich ongemakkelijk, ook al kreeg ze technisch gezien haar zin. En Frank denkt dat hij het heeft opgelost.

De volgende rapportage is op tijd. Maar de samenwerking tussen Nadia en Jerome is behoorlijk bekoeld. Hoe kan dat? Er is een beslissing genomen, maar de spanning blijft.

Leidinggevend gedrag maakt het verschil

Prof. dr. Ellen Giebels, hoogleraar Psychologie van Conflict, Risico en Veiligheid aan de Universiteit van Twente onderzocht dit samen met collega-onderzoekers. 

Ze bestudeerden 145 medewerkers van een Nederlands verzekeringsbedrijf en brachten twee dingen in kaart: hoe leidinggevenden reageren als medewerkers ruzie hebben met een collega én hoeveel stress diezelfde medewerkers van dat conflict ervaren.

En wat bleek? Als leidinggevenden een oplossing van bovenaf opleggen (forcing) of het conflict negeren (avoiding) – versterkt dit juist de stress van medewerkers.

Waarom "even doorhakken" averechts werkt

Het is verleidelijk om als leidinggevende een knoop door te hakken. Tijd is schaars, de werkdruk is hoog, en twee ruziënde medewerkers kosten energie. Dus leg je een beslissing op. 

Maar een leidinggevende die ingrijpt in een conflict – en daarbij zijn of haar eigen oplossing oplegt – maakt de stress bij medewerkers significant groter. Medewerkers voelen de controle over hun eigen situatie wegglippen, en ervaren de opgelegde beslissing al snel als oneerlijk. Dat voedt stress.

Bovendien lost de opgelegde oplossing het onderliggende probleem zelden op – waardoor het conflict sluimerend doorgaat en de spanning alleen maar oploopt. Zoals bij Nadia en Jerome.

Wegkijken is ook geen oplossing

Wie het conflict negeert en hoopt dat het vanzelf overwaait, maakt het er ook niet beter op. Medewerkers verwachten dat hun leidinggevende verantwoordelijkheid neemt. Wie dat niet doet, wordt niet ervaren als respectvol op afstand – maar als iemand die ze in de steek laat.

Wat wél werkt: samen naar de kern

Leidinggevenden die vragen stellen om de onderliggende belangen van beide partijen boven tafel te krijgen, en van daaruit zoeken naar een oplossing die recht doet aan iedereen — dát helpt. Giebels noemt dit problem-solving conflict management: niet "wie heeft er gelijk?", maar "wat zit hier onder, en hoe lossen we dat samen op?"

Het gaat daarbij niet per se om de perfecte oplossing: als een medewerker het gevoel heeft dat zijn/haar belangen worden meegewogen en hij of zij wordt gehoord - met name in relationele conflicten - neemt het gevoel van controle toe en daalt de stress.

​​Stel je voor dat Frank het anders had aangepakt. Dat hij Jerome en Nadia apart had gesproken: 

   | "Ik merk dat het niet lekker loopt. Wat speelt er voor jou?"
   | “Wat heb je nodig om dit samen goed te laten werken?" 

Geen vonnis, geen beslissing van bovenaf. Gewoon ruimte voor het verhaal van beiden, gevolg door een gezamenlijke afspraak.

Blijf checken hoe je overkomt

Actief luisteren is dus essentieel. Maar daar stopt het niet.

Giebels en haar collega's tekenen een belangrijk voorbehoud aan: ze onderzochten hoe medewerkers het gedrag van hun leidinggevende ervaren - niet wat die leidinggevende zelf bedoelde.

Dat opent een interessante vraag: hoe daadkrachtig jij jezelf voelt, hoeft niet hetzelfde te zijn als hoe je overkomt.

Stel je voor: een leidinggevende die zichzelf ziet als iemand die snel knopen doorhakt, kan door medewerkers ervaren worden als iemand die over hen heen walst. En een leidinggevende die juist bemiddelt, kan als besluiteloos overkomen.

Wil je weten hoe jij overkomt? Vraag het gewoon. Een simpele vraag als "Hoe heb je dit gesprek ervaren?" geeft je meer grip op het verschil tussen hoe je jezelf ziet en hoe je wordt ervaren.

Leiderschap in conflicten vraagt dus vaak om meer dan snel ingrijpen of afstand houden. Het zit 'm in luisteren, doorvragen en het besef van hoe jouw handelen wordt ervaren. Dat maakt niet alleen een groot verschil voor de stress van je medewerkers, ook voor de samenwerking op de lange termijn.

Wil jij conflicten en gedrag beter begrijpen? 
In de collegereeks Psychologie voor Managers van Focus Learning Journeys gaan experts als prof. dr. Ellen Giebels, dr. Kilian Wawoe en dr. Ben Tiggelaar dieper in op wat mensen écht drijft en hoe je samen meer bereikt. Voor wie gedrag wil doorgronden en beïnvloeden. Download hier de brochure >> 

*Römer, M., Rispens, S., Giebels, E., & Euwema, M. (2012). A helping hand? The moderating role of leaders' conflict management behavior on the conflict-stress relationship of employees. Negotiation Journal, 29(3), 253-277.
Giebels, E., & Janssen, O. (2005). Conflict stress and reduced well-being at work: The buffering effect of third-party help. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14(2), 137-155.