Patrick van der Pijl: Ontwerp Betere Business – De opvolger van BMG
Denk als een designer en ontwerp van daaruit betere businessconcepten. Dat is het motto van Patrick van der Pijl in zijn boek Ontwerp Betere Business. ‘De meeste managers zien hun businessmodel als een invuloefening. Je doet dat één keer en hoeft er vervolgens jaren niet meer naar om te kijken. Een misvatting.'
‘De Nederlandse vrouwen kopen massaal hun kleding bij ons. Want bij V&D vinden ze het beste kledingsassortiment!' Dat zei V&D-topman John van der Ent, geflankeerd door zijn CFO en chef inkoop, begin vorig jaar tegen Patrick van der Pijl. Die was ontboden om te onderzoeken of en hoe V&D zijn businessmodel zou kunnen opschudden. Want dat was immers hard nodig. Van der Pijl is nog steeds stomverbaasd over dat gesprek: ‘Ik dacht dat die man hallucineerde. V&D ging toen al jaren slecht. De top meende echt dat ze de mooiste spullen verkochten. En dat het alleen een kwestie was van het personeel wat extra training geven. Toen ik ze vroeg naar hun klantdata, bleek dat ze die nauwelijks hadden. Ze wisten niet wie hun klanten waren, laat staan wat die wilden. Hun businessmodel was gebaseerd op drijfzand.' Het contact bleef beperkt tot dat ene gesprek.
Ook in zijn nieuwste boek komt Van der Pijl geregeld terug op deze oerwet, of noem het open deur, van marketing: begin bij de klant. Na adviestrajecten bij honderden klanten constateert hij dat het daar anno nu nog vaak aan schort. Terwijl het toch zo simpel kan zijn, zegt Van der Pijl: ‘De basisfout is vaak dat men vergeet de klant goed te observeren. Zoek ‘m op in zijn eigen omgeving en stel gewoon simpele vragen. Of je nou multinational bent of eenpitter. Ik ken een bloemenwinkel die loopt als een tierelier: de eigenaar wilde weten hoe dat nou kwam en ging het zijn klanten stuk voor stuk vragen. Wat bleek: de helft kwam omdat ze bij hem altijd hun auto kwijt konden. Hij wil te zijner tijd uitbreiden en weet nu dus waar hij zijn volgende bloemenzaak moet neerzetten: vlakbij een parkeerplaats.' Hij haalt ook Aart Roos aan, CEO van beddenproducent Auping. ‘Die achterhaalde door klantgesprekken wat zijn klanten nou echt het belangrijkste vonden aan een bed. Hun antwoord: ‘Slaap is voor mij het allerbelangrijkste om me gezond en energiek te voelen, om echt te kunnen leven.' En dus kwam Auping met een slogan die aansloeg:Auping nights, better days.
Visualisatie maakt de mens slimmer
Van der Pijl, sinds acht jaar CEO van zijn bureau Business Models Inc., maakt deel uit van een groep van managementdenkers en -auteurs die sterk visueel werken. Zoals Alexander Osterwalder (bekend van de Canvas-techniek in Business Model Generatie), Dan Roam (o.m auteur van Op de achterkant van een servet) en David Sibbet (Visuele meetings). Hun motto: meetings verlopen productiever en inspirerender als je collega's c.q. teamleden samen laat tekenen. Want dat helpt om ideeën te verhelderen, buiten de box te denken en te communiceren op een manier die andere mensen gewoon snappen. Visueel denken is onontbeerlijk voor het werken met concepten, modellen en andere abstracte begrippen. Sibbet claimt dat visualisatie de mens zelfs slimmer maakt.
Van der Pijl stelt dat je zult moeten denken als een ontwerper, wil je een betere business ontwerpen. Wat is dan die ‘betere' business? Van der Pijl: ‘Een business die de mens centraal stelt en designtools, processen en toepassingen met elkaar verbindt.' De ondertitel van zijn boek is ‘Nieuwe tools, skills en mindset voor strategie en innovatie'. Zodat je, zoals Van der Pijl dat omschrijft, ‘kansen die uit onzekerheid ontstaan, beter kunt benutten en zo betere business kunt ontwerpen'. In het designdenken kijk je vanuit andere perspectieven waardoor je makkelijker tot nieuwe oplossingen komt.
Designproces
Dat neigt naar vaagpraat, maar is het niet. Van der Pijl brengt in Ontwerp Betere Business veel van die bestaande ontwerptools en -skills samen, en voegt daar een aantal ‘Canvas-tools' aan toe. Hij heeft zijn boek opgebouwd als een designproces: ‘Als een iteratief proces waarin designers, en dat kunnen we allemaal zijn, beginnen met een point of view, een visie. Ze trekken eropuit en observeren de wereld om zo hun visie verder te onderbouwen. Ze creëren opties die kunnen inspelen op de kansen die ze zien, valideren die en maken de juiste keus.'
De structuur van Ontwerp Betere Business, prachtig vormgegeven door bureau Thirty-X, heeft de vorm van een designproces. Ontworpen als een dubbele lus, vanwege dat iteratieve karakter. Aan het begin beschrijft Van der Pijl technieken om de klant beter te begrijpen. De kern van het proces is vervolgens om zoveel mogelijk ideeën te vormen, prototypes te maken en deze uit te testen.
Een belangrijk onderdeel in het ontwerpproces van Van der Pijl is ideevorming. En daar heb je echt geen Willie Wortels voor nodig, is zijn overtuiging: ‘We hebben allemaal voortdurend ideeën. Dat is het punt niet. Maar hoe goed ze ook mogen zijn, ideeën zijn beperkt. Ze krijgen pas impact wanneer ze worden aangevuld en uitgebreid. Meer is beter. Als ik bij een klant een ideevormingssessie heb gedaan, is het niet ongebruikelijk dat we eindigen met een muur met 500 of meer sticky notes, elk met een uniek interessant idee. Een idee is vaak niet meer dan een gedachte, gebaseerd op aannames. Het gaat er juist om dat je kunt valideren of een idee echt uitvoerbaar is en een verschil zal maken.'
Hoe het vooral niet moet
Waarom gaat het eigenlijk zo vaak mis met het denken over businessmodellen?
Om te beginnen houden veel leiders hun businessmodel veel te weinig tegen het licht. De meeste managers zijn rationeel opgeleid, kiezen bewust voor het ene of andere businessmodel en dat is het dan. Van der Pijl: ‘De meeste managers zien het als een invuloefening. Je doet dat één keer en hoeft er vervolgens jaren niet meer naar om te kijken. Ik kwam ooit bij een klant om samen met hen een beter businessmodel te ontwerpen. Hadden ze ‘m van tevoren alvast geschetst zonder dit met een brede groep in het bedrijf te delen en te bespreken. Dat vonden ze handig, want dan konden we meteen aan de slag met het bedenken van de uitvoering van dat businessmodel. Tja, die hadden er dus niets van begrepen.'
Andere fouten: een nieuw businessmodel wordt niet gevalideerd bij de klant. Of: een gebrek aan lef en durf omdat men voor zekerheid gaat. Neem de bank BNP Paribas. Die ontstond vanuit een fusie en had veel last van de crisis. Emmanuel Buttin, een wat introverte CFO van een van de Business Lines, beschrijft zelf hoe hij al zijn lef bijeenschraapte en het voortouw nam: ‘Als man van de cijfers zag ik in dat de toekomst van onze bank niet zozeer draaide om cijfers, als wel om ons verhaal. Ik stond op, wat men niet gewend was van mij. En kreeg al snel mensen mee om samen een nieuwe toekomst voor BNP Paribas te ontwerpen. We verzamelden informatie, praatten met klanten en synchroniseerden onze verhalen op een kaart. Met 35 man deden we een gezamenlijke oefening. We gebruikten scharen, plaatjes van auto-onderdelen, stiften en plakband, om de bank te ontwerpen zoals we die volgens ons nu zijn. We waren allemaal verrast hoe gemakkelijk mensen hun tools oppakten en samen een auto ontwierpen - het kostte maar 20 minuten. We hadden lol en deelden verhalen over het DNA van ons bedrijf. Dat was het begin van een nieuwe, krachtige visie.'
Geen fabriek maar een Academy
Gevraagd naar inspirerende voorbeelden van bedrijven die met succes een beter businessmodel hebben ontworpen, noemt Van der Pijl de case van Wavin. ‘Deze producent van kunststofbuizen had een flink marktaandeel in Turkije, maar constateerde in 2013 dat het marktaandeel verloor. Er moest iets gebeuren. Eerste idee was om er ter plekke een fabriek bij te bouwen, zodat Wavin meer op prijs zou kunnen concurreren. De CEO sprak op een bouwplaats met een loodgieter die hem vertelde dat zijn klanten het liefst met de beste buizen werkten, maar dat niemand Wavin kende. Na meerdere gesprekken met loodgieters, bleek dat ze echt geïnteresseerd waren in alles wat Wavin zou kunnen doen om hen te helpen hun werk beter te doen en hogere kwaliteit af te leveren.' Kortom, ze hadden meer behoefte hadden aan professionele how-to-video's, producthandleidingen en directe contacten met Wavin-experts, dan aan lagere prijzen. En dus gooide de buizenmaker zijn businessmodel voor de Turkse markt om. In plaats van een nieuwe fabriek werd er een Wavin Academy gebouwd. Hier krijgen loodgieters nu gratis les. De Wavin-mensen leren ook weer van hen, de relaties worden steeds hechter. Van der Pijl: ‘Door klanten op hun eigen terrein te ontmoeten, kreeg Wavin betere inzichten over hun klanten in Turkije. Uiteindelijk investeerde het bedrijf een paar honderdduizend dollar in de eerste Wavin Academy. In plaats van een dure, nieuwe fabriek hebben ze nu een distributiecentrum in Istanbul, dichter bij hun klanten. Designdenken vormt nu het hart van hun business.'
Het terugschroeven van voorgenomen investeringen, zoals Wavin deed, vraagt niet alleen om strategisch inzicht maar ook om lef, stelt Van der Pijl: ‘Bij V&D opperde ik de mogelijkheid om minder vestigingen aan te houden, en om kleinere panden te betrekken omdat steeds meer verkoop via internet gaat; maar daar hadden ze geen oren naar. Een verandering van visie of van een voorgenomen plan kan zorgen voor onzekerheid, en daar houden mensen nou eenmaal niet van. Koester de rebellen die die onzekerheid niet uit de weg gaan en die nieuwe wegen durven in te slaan.'
Wilt u een indruk van het boek? Download dan de gratis voorpublicatie. Patrick van der Pijl verzorgt twee keer per jaar voor Focus Conferences de tweedaagse masterclass 'Business Model Innovatie'.
