De beste manier om te veranderen bestaat niet
Veranderen begint met stilzitten, met nadenken. Wat is hier aan de hand? Wat speelt hier? Wat is nodig?
Wie over verandering en over verandermanagement spreekt, loopt het risico snel in clichés te vervallen. Bijvoorbeeld: de wereld om ons heen verandert voortdurend, dus moeten wij als organisatie voortdurend mee veranderen. Het aardige van clichés is dat ze niet uit de lucht komen vallen, ze bevatten een kern van waarheid. Dus hoe doe je dat dan, voortdurend mee veranderen? Waar let je op, bij veranderingsprocessen? Wat moet je niet doen? En wat zijn de kerncompetenties van een goede veranderingsmanager?
Een filosofe, geconfronteerd met de term verandermanagement, zei onlangs: 'Verandermanagement? Is dat niet hetzelfde als leven?' dat is een observatie waar Jaap Boonstra, hoogleraar Management van veranderingen in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam, zich wel in kan vinden. Een organisatie kun je zien als een levend organisatie dat voortdurend verandert. Zoals het vroeger ging, in de vorige eeuw, zo gaat het nu in elk geval niet meer. Toen had je lange periodes van stilstand en op een gegeven moment was dan verandering nodig. Dat veranderingsproces werd vervolgens planmatig van bovenaf aangepakt waarna dan weer een periode van stabiliteit intrad. Die tijd is voorbij, zegt Boonstra. Veranderen is inderdaad een continu proces.
Veranderen begint met stilzitten
Mensen willen best veranderen, ze willen alleen niet veranderd worden, benadrukt Boonstra. Leiders die denken dast ze helden zijn een veranderingsproces wel even kunnen doorvoeren, vergissen zich. Gelukkig beseffen steeds meer managers dat ze het niet in hun eentje kunnen en dat het slim is om gebruik te maken van de kennis die in een organisatie aanwezig is. Wie verandering ziet als een geleidelijk, voortdurend proces van aanpassing, aanpassing aan de wensen van klanten bijvoorbeeld, een proces waar je van leert en waar medewerkers voortdurend bij betrokken worden – zo iemand is op de goede weg. En, niet onbelangrijk: de beste manier om te veranderen bestaat niet. Boonstra: 'Het wordt nog steeds gepropageerd: volg deze zeven stappen. Ik geloof er helemaal niets van. Veranderen begint met stilzitten, met nadenken. Wat is hier aan de hand? Wat speelt hier? Wat is nodig? 'Want er zijn allerlei veranderingsprocessen. Bij innovatie moet je loslaten, mensen de ruimte geven. Bij vernieuwing van technische systemen kan een planmatige aanpak nuttig zijn. Gaat het om een fusie, dan is het handig als je een goed onderhandelaar bent. 'Het belangrijkst is dat je er open in staat, een open blik hebt en ziet en snapt wat er speelt.'
‘We denken te veel'
Henry Mintzberg is hoogleraar Management Studies aan McGill University in Montreal en geldt als een internationale autoriteit op zijn vakgebied. 'Natuurlijk hangt het af van de omstandigheden hoe je een veranderingsproces moet aanpakken. Hoe kan niemand het daar niet mee eens zijn?' In The five mindsets of a manager, een artikel in Harvard Business Review, noemt Mintzberg een aantal kerncompetenties van een manager – competenties die ook een goede verandergingsmanager zou moeten hebben.
Een onbevangen blik om te zien wat speelt is één. Goede sociale vaardigheden, en speciaal ook de vaardigheid om te luisteren, is twee. Analytisch vermogen is belangrijk, evenals zelfkennis: je moet weten waar je kracht ligt en wat je zwakheden zijn. Iemand die onzeker is, heeft vaak de neiging de dingen strak inde hand te houden en dat is dus niet handig als het bijvoorbeeld om innovatie gaat. En last but not last: een goede veranderingsmanager kan dingen in gang zetten. We denken soms te veel, vindt Mintzberg. Het kan goed zijn minder te denken en meer te doen. 'De akkoorden van Parijs over klimaatverandering zijn een voorbeeld van teveel denken en te weinig actiegerichtheid.'
Psychologen hebben het er vaak over hoe moeilijk het is ingesleten patronen te veranderen. Maar als een organisatie verandering nastreeft, zullen mensen ook hun gewoontes moeten veranderen. Hoe kun je dast probleem managen? Persoonlijke gewoontes zijn inderdaad vaak lastig te veranderen, vertelt Mintzberg. 'Maar ingesleten patronen van mensen in een organisatie vloeien vaak voort ui de inrichting van de organisatie.' Is een organisatie meer gericht op het individu, dan zal een medewerker dat ook zijn. Is een organisatie meer op de groep, dan komt dat terug in de gedragingen van de medewerkers. Dergelijk vaste patronen veranderen mee als de organisatie verandert.
Succes van bedrijfsverandering
----- widget -----
Afbeelding
Blog Verandermanagement
----- widget -----
Oorzaken niet-succesvolle verandering
• 39% weerstand medewerkers
• 33% gedrag management
• 14% resources, budget
• 14% andere diverse redenen
(Bron: succesgps.nl)
