Hybride organisaties zijn kansrijker in nieuwe tijd

Collegereeks Organisatie 3.0 | Reflectie 2e college: 'Olietankers en speedboten' (Menno Lanting)

Hoe kunnen bedrijven en instanties de digitale versnelling naar het nieuwe technologische tijdperk overleven? Als hybride organisatie maken ze volgens innovator Menno Lanting de meeste kans. Maar eerst is achterstallig onderhoud nodig, constateert hij, want veel organisaties zijn ‘kapot'. Om de chronische onderbenutting van kennis en talent positief om te buigen, spreekt Lanting zich uit voor de renaissance van de professional en adviseert hij leiders om te investeren in de informele hiërarchie. De digitalisering maakt het mogelijk!

Als veertiger met kinderen op de basisschool merkt Lanting in zijn dagelijkse leven hoezeer we in een overgangstijd leven. Hoe leg je het fenomeen radioprogramma uit als je dochter in de auto na een leuk meezingliedje enthousiast roept: 'papa, nog een keer!'? Of hoe reageer je als zij haar eerste spreekbeurt simpelweg downloadt van slideshare.net? De opgroeiende generatie begrijpt weinig van de tijd waar wij uit stammen. Ze vinden het allemaal maar onhandig en daarmee heeft de jeugd een punt, vindt Lanting. Want terwijl de digitale technologie pijlsnel oprukt en we aan alle kanten door de toekomst worden ingehaald, borduren organisaties nog steeds voort op 20e-eeuwse structuren en 19e-eeuwse leiderschapsprincipes. Twitteren op woensdag tussen drie en vijf uur: het gebeurt echt, verzucht de populaire spreker en auteur. Maar organisaties die nieuwe technologie in oude hokjes proberen te stoppen, draaien innovatie al bij voorbaat de nek om.

Het zal toch niet?

Laten we om te beginnen de digitale versnelling serieus nemen, stelt Lanting voor. We lachen om een cartoon met daarin ‘het boekwinkeltje' als bezienswaardigheid in een openluchtmuseum, maar die tijd kan sneller komen dan we denken. Reisbureaus en videotheken moesten het onderspit al delven, de detailhandel heeft het zwaar en hoe vaak zien we tegenwoordig nog een postkantoor of bank van binnen? Hoe snel de wereld verandert, toont Lanting met twee foto's van de mensenmassa op het Sint Pietersplein bij de inwijding van de paus, de één gemaakt in 2005, de ander in 2013. Het verschil tussen beide jaargangen is overduidelijk: een zee van oplichtende smartphones. Veelzeggend zijn ook de tv-interviews uit 1999 waarin geen enkele bevraagde burger de komst van mobiele telefoons serieus neemt. De huidige werkelijkheid – iedereen een smartphone – leek toen nog ondenkbaar en bovendien onzinnig. Toch doen we nu net zo lacherig als toen, maar dit keer over drones, 3D-printers, zelfrijdende auto's en Google-glass. Het zal toch niet…?

Dubbel innoveren

Lanting treft als adviseur nog steeds directies die denken dat het allemaal zo'n vaart niet loopt in hun branche. Maar, zo benadrukt de innovator, de razendsnelle technologische ontwikkeling is een maatschappelijk fenomeen en gaat daarom aan geen enkele deur voorbij! Hij begrijpt dat het heel lastig is voor bedrijven en professionals die zelf niet bewust kiezen voor digitalisering in hun vak. Toch hoort deze innovatieslag erbij als ze relevant willen blijven in de markt. En niet alleen aan de randen van de organisatie (de buitenkant), maar vanuit het hart en tot in alle haarvaten. Want om daadwerkelijk producten en diensten te blijven bieden op een manier die aansluit bij de markt, is volgens Lanting een kanteling nodig op basis van de volgende kernwoorden: mobiel, interactie, eenvoud, transparant, flexibel, collectief en wederkerig. Waarbij hij met ‘mobiel' verwijst naar de digitale technologie: altijd, overal en op alle apparaten.

Macht van de massa

Die technologie is overigens geen doel op zich, stelt Lanting, maar het speelt wel een sleutelrol in de omslag van het industriële tijdperk naar het netwerktijdperk. Door sociale media en online platforms is de macht van de massa is groter dan ooit. Iedereen is via internet verbonden met de hele wereld en die impact is onherroepelijk. Al merkt Lanting dat organisaties het effect van nieuwe technologie op korte termijn steevast overschatten en op lange termijn juist onderschatten. Dat is een gevolg van het te vroeg of te ondoordacht aanhaken bij een hype, waardoor innovatie al een stille dood sterft nog voor het goed van de grond is gekomen. Partijen die wél een serieuze vertaalslag maken van de digitale versnelling en zowel hun organisatie als hun business creatief doorontwikkelen, nemen volgens Lanting (straks) een flinke voorsprong. Zij zijn de open, wendbare speedboten die zich handhaven in de snel veranderende wereld, want de klant van de toekomst heeft geen boodschap aan massieve olietankers die blijven steken in oude systemen.

Hybride organisatie

Lanting geeft toe dat het een enorme uitdaging is om los te komen van beperkende structuren zolang die nog de basis vormen van onze dagelijkse realiteit. Daarom benoemt hij de interessante optie van het hybride organisatiemodel: een slimme mix van de klassieke, hiërarchische structuur en het dynamische informele netwerkmodel. Met die combinatie kun je de randvoorwaarden goed organiseren en sturen, maar tegelijk meer ruimte geven aan creativiteit en innovatie. Het goede nieuws is dat we die informele hiërarchie altijd al in huis hadden – namelijk in de wandelgangen – en dat de digitalisering het meer dan ooit mogelijk maakt om sluimerende ideeën en vernieuwende oplossingen maximaal te ontsluiten. De kennis en potentie klotsen bij wijze van spreken tegen de plinten op, we hoeven het met behulp van de nieuwe technologie alleen nog maar te mobiliseren! Helaas is het slechte nieuws dat we eerst nog achterstallig onderhoud te doen hebben...

Chronische onderbenutting

Bouwen aan de toekomst vraagt om een stevige basis en daar schort het volgens Lanting nogal eens aan. Zo blijkt uit onderzoeken dat 40-50% van de gemiddelde Nederlandse werknemer zichzelf omschrijft als passief of afgehaakt (met uitschieters tot 70%!). Bovendien beoordelen zij hun leidinggevenden met een mager zesje, terwijl deze managers zichzelf inschatten op een dikke acht. De meest gehoorde redenen voor vertrek zijn: ontevredenheid over de baas, gebrek aan waardering, te weinig autonomie en onvoldoende uitdaging. Niet zo gek, concludeert Lanting op basis van zijn observaties bij organisaties, want er is sprake van een chronische onderbenutting van kennis en talent. Het gevolg: demotivatie en uitgeblustheid. Werknemers die elkaar vragen ‘hoe lang moet jij nog?' zijn inderdaad niet de gedroomde ondernemende professionals van de 21e eeuw. Maar Lanting vraagt zich af: zijn beperkende organisatiestructuren en leiderschapsprincipes daar niet debet aan?

Mobiliseer en ontwikkel potentie

Ontwikkelen naar een hybride organisatie begint volgens Lanting allereerst met het investeren in de informele hiërarchie. Geef ruimte, stimuleer dynamiek en vráág naar de visie van medewerkers of hun inzet bij uitdagingen waar de organisatie voor staat. Managers die zeggen dat hun teams niet zitten te wachten op het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid, mogen beginnen met kritisch kijken naar hun eigen rol in het geheel. In traditionele organisaties gaat het zelden over de ontwikkeling van professionals; dat is immers voorbehouden aan de bovenlaag. Gemiste kans, volgens Lanting, want kijk eens wat er aan kennis en talent zit verborgen in de organisatie. Het vraagt een horizontaal dynamisch netwerk om die potentie te mobiliseren, daarom adviseert Lanting om barrières te verwijderen, zodat mensen maximaal met elkaar kunnen communiceren. En beloon het delen van kennis en ideeën, tipt hij. Want dan gaan professionals initiatieven tonen en verantwoordelijkheid nemen, in plaats van die afwachtend af te schuiven op de hiërarchie (volgens de normen van oude structuren).

Core & cloud

Organisaties 3.0 gaan zelfs nog een stap verder, door niet alleen intern barrières te verwijderen, maar ook naar buiten toe open en interactieve (kennis)platforms te realiseren. Op die manier stimuleerde vliegtuigfabrikant Lockheed Martin zijn leveranciers tot snellere leveringen en betere kwaliteit. Waar beginnen en eindigen organisatiegrenzen? In de nieuwe tijd zijn die een stuk rekbaarder, voorspelt Lanting. Hij noemt de NASA als voorbeeld, die niet meer alle goede ingenieurs aan zich kan binden via de loonlijst, maar dankzij online crowdworkingnetworks toch kan samenwerken met de allerbeste professionals. Lanting noemt het een combinatie van core & cloud: het gaat om het samenspel tussen de (kleinere) kern van de eigen organisatie en de flexibele, dynamische netwerken van professionals. Dankzij de digitale technologie wordt dat samenspel eenvoudiger dan ooit. Mits we volgens Lanting bij elke introductie van een nieuwe technologische tool stoppen met een oude procedure (bijvoorbeeld een vergadering opheffen om delen via Yammer te stimuleren), anders blijven we alsnog doen wat we altijd al deden.

Renaissance van de professional

Last but not least adviseert Lanting organisaties om voor zingeving te zorgen, autonomie te geven en vakmanschap te stimuleren. Want de professional van de toekomst vraagt iets anders van zijn kernorganisatie, namelijk: wees helder in waar je heen wilt, geef me de tools die ik nodig heb en ga vervolgens aan de kant zodat ik mijn werk kan doen. Als leidraad geeft Lanting zijn ‘gouden cirkel van 3.0 organiseren' mee: duidelijk doel stellen, route zélf bepalen, inzicht in de vooruitgang, beschikbaarheid van instrumenten/kennis en voortdurende (realtime) feedback. Een aanpak die volgens Lanting lijkt op de zelfsturende teams van weleer, die eind vorige eeuw niet goed van de grond kwamen doordat belangrijke informatie bleef steken in de hiërarchie. Maar deze keer klopt de timing, want nu verschaft de digitale technologie ons alle mogelijkheden voor de renaissance van de professional. En bedenk eens hoeveel we daarmee aan kracht kunnen winnen!

Kernpunten voor organisatie 3.0 volgens Lanting:

renaissance van de professional (mensen weer in hun kracht)
voortdurend leren
eenvoud (klein=groot)
platte organisatie (investeer vooral in de informele hiërarchie)
connected professionals (beloon delen)
radicale transparantie

Behoefte aan meer inspiratie? Lees dan Lantings boek ‘Olietankers en speedboten', of de korte versie: ‘Hoe word ik een speedboot?'

_____________________________________________________________________________________________________________

De colleges van de reeks Organisatie 3.0 vinden plaats van 21 januari t/m 17 maart 2016.
Een overzicht van alle beschikbare reflecties vindt u hier:

1) Wat we al weten is niet te geloven (Wim de Ridder)
2) Olietankers en speedboten (Menno Lanting)
3) Get ready for 2020 (Steven van Belleghem)
4) Red monkey innovation management (Jef Staes)
5) Leiderschapsontwikkeling, een nieuw tijdperk (Lenette Schuijt)
6) Minimal management: een principiële keuze (Paul Verburgt)
7) Essenties van leidinggeven aan professionals (Mathieu Weggeman)
8) Een nieuw perspectief op organisatieverandering (Thijs Homan)
9) Samenwerking organiseren is een kwaliteit (André Wierdsma)