Durf brengt leiders naar de top, nederigheid houdt ze daar

Collegereeks Psychologie voor managers
Reflectie college 'Leiderschap en sociale intelligentie' door Herman van den Broeck

Herman van den Broeck gebruikte het inspirerende refrein uit een lied van Leonard Cohen om zijn kernboodschap te verwoorden: 'Ring the bells that still can ring, forget your perfect offering, there is a crack in everything, that's how the light gets in'. Als specialist in verandermanagement en emotionele intelligentie is Van den Broeck ervan overtuigd dat krachtige leiders mensen zijn die beseffen dat elke barst nieuw licht laat schijnen. Hij ontdekte zeven kenmerken die bijdragen aan ‘beyondership': uitstijgen boven gemiddeld leiderschap.

Van den Broeck volgt al jarenlang topleiders van nabij. De Vlaamse professor (aan Universiteit Gent en Vlerick Business School) stelt dat deze mensen verschil maken door een unieke combinatie van karakteristieken, waaruit hij zeven opvallende kenmerken destilleerde: nederig durvend, positieve bias, stimuleer anders zijn en anders denken, flow door passie en discipline, diepgewortelde visie, moed ‘to be minority' of one en (inzicht in) de dans van je schaduw. Deze eigenschappen dragen – in wisselende samenstelling – volgens Van den Broeck bij aan leiders die het verschil kunnen maken. Hij noemt hen ‘beyonders' en omschrijft ze als mensen die niet zozeer de beste willen zijn IN de wereld, maar de beste willen zijn VOOR de wereld.

De verandersleutel

Uitstijgen boven gemiddeld leiderschap begint voor Van den Broeck bij een open geest, die in staat is tot flexibiliteit en creatief denken. Hij stimuleert zijn gehoor daarom te luisteren naar zijn verhaal, maar vooral de eigen ideeën die daarbij opborrelen te noteren. Want dát zijn volgens hem de zaadjes voor veranderingen die impact kunnen hebben in de organisaties waar we werken. Bovendien stelt Van den Broeck dat weten – in de zin van kennis – veel minder belangrijk is dan het vermogen tot aanpassen aan veranderende omstandigheden. Volgens hem schuilt de sleutel tot beyondership in adaptiviteit. Goede leiders houden rekening met de onvoorspelbaarheid van de economie. Toch bijten veel organisaties zich nog te graag vast in hun uitgezette koers en bijbehorende managementmodellen, functieprofielen en controlesystemen. Maar waarom het bedrijf inrichten alsof het altijd in die vorm blijft bestaan, terwijl de omstandigheden voortdurend veranderen?

Durf te stoppen

Zelfs als iets niet (meer) goed werkt, hebben we het oeverloos moeilijk met stoppen, merkt Van den Broeck binnen het bedrijfsleven. Terwijl juist stoppen – net als in de natuur – tot nieuwe opbloei kan leiden. De intenties van ingezette bewegingen zijn vaak prima, alleen overzien we de effecten niet. Daarom is bijsturen volgens de Vlaamse professor essentieel: als je faalt – en dat gebeurt – durf dan fouten te omarmen, ervan te leren en bij te stellen. Welke mensen voor de missers verantwoordelijk zijn, is minder belangrijk; de intentie was immers goed toen de keuze werd gemaakt. Het gaat juist om het benoemen van de problemen van nú en het (co)creëren van een nieuwe oplossing voor morgen. Dat vraagt een positieve bias. Geen beschuldigende vingers, maar in openheid en vertrouwen meebewegen als het anders loopt dan verwacht en gepland.

Wees de beste kok

Creatief meebewegen – kunnen stoppen & bijsturen als dat nodig is – vraagt ook om een houding van durf en nederigheid tegelijk, in de zin van: luisteren naar feedback en daar werkelijk iets mee

doen. In spannende situaties is bovendien het stimuleren van anders zijn en anders denken zinvol, terwijl een diepgewortelde visie belangrijk blijft als stuur bij het maken van keuzes. Hiermee onderschrijft Van den Broeck dat uitstijgen boven gemiddeld leiderschap om een combinatie van factoren draait. We willen graag voorspelbaarheid en controleerbaarheid, maar dat is allang geen realiteit meer. De verkramptheid in systemen doet organisaties de das om, waarschuwt de professor. Ze leren ons af om flexibel te zijn, terwijl die adaptiviteit steeds harder nodig is. Neem een voorbeeld aan de beste koks: zij laten bestaande recepten los, durven te experimenteren en stellen gerechten meteen bij als de smaak niet goed uitpakt, zodat hun keuken succesvol blijft verrassen en vernieuwen. Zelfs – of juist – als bepaalde ingrediënten ontbreken en de koks moeten improviseren.

Zekerheid versus creativiteit

Het is helder dat systemen, regels en controledwang innovatie en flexibiliteit in de weg kunnen staan. Tegelijk geven managers aan dat medewerkers soms expliciet om regels vragen. Waarop Van den Broeck benadrukt dat structuur wel degelijk van belang is, zodat medewerkers binnen een ondersteunend kader hun flexibiliteit en creativiteit kunnen ontplooien. Een kader dat hen ruimte geeft om krachten te laten groeien, in plaats van zwaktes bij te schaven. Helaas versterken veel organisaties met hun beloningsysteem impliciet de behoefte van medewerkers aan duidelijke regels. Werknemers willen immers de zekerheid dat ze het goed doen. Dat is hen op school al ingegeven: creativiteit is leuk, tótdat je tijdens het examen buiten de lijntjes kleurt. En wie krijgen bij bedrijven de bonussen en promoties? Meestal de collega's die precies in de pas lopen, in plaats van de mensen die met vallen en opstaan proberen te verbeteren en te vernieuwen.

Zet leadhorse tijdig in

Het is aan leiders om creativiteit de ruimte te geven. Dat is lastiger als managers – vooral degenen in de tussenlaag – zelf vastzitten in systemen, omdat ze worden afgerekend op targets en cijfers. Natuurlijk zijn voorspelbaarheid en stabiliteit soms heel wenselijk, bijvoorbeeld als je auto's of andere producten fabriceert waarbij gestandaardiseerde kwaliteit van belang is. Maar zodra regels te beperkend en vermoeiend worden – vergelijkbaar met de wheeler, het sterkste paard dat de koets voorttrekt en daarom strak vastzit – is het volgens Van den Broeck zaak om over te schakelen op de leadhorse: het jongere, dartele paard dat voorop loopt en méér ruimte en flexibiliteit heeft. Vertaald naar het bedrijfsleven zijn leadhorses slagvaardige projectteams die los van de strakke standaarden en de geldende regels aan de slag gaan met innovatie. Zij zorgen ervoor dat organisaties tijdig en fris nieuwe wegen kunnen inslaan.

Kwadrant bepalen

Voor leiders is het handig om ook voor hun eigen functioneren te bepalen of zij meer een wheeler of een leadhorse zijn. Houden ze de voeten stevig op de grond en tellen vooral continuïteit, zekerheid en stabiliteit zwaar? Of zijn ze actief op een speelse, avontuurlijke manier, vanuit de behoefte om te verkennen, te ontdekken en mee te bewegen met veranderingen? Beide zijn nodig om de koets duurzaam voort te trekken, stelt Van den Broeck, dus de één is niet belangrijker dan de ander. Wél is het volgens hem nodig om te weten waar van nature je rol ligt als leider. Dat geldt ook voor het verschil tussen de individualistische en holistische benadering. Zit de winnaarsmentaliteit in je DNA en wil je vooral de stoerste, grootste en beste zijn? Of betekent leiderschap voor jou vooral solidair, loyaal, duurzaam en systeemgericht bijdragen aan het grote geheel? Weergegeven in vier kwadranten schetst Van den Broeck een speelveld waarop elke manager zijn of haar natuurlijke

leidersrol kan intekenen. Wat vervolgens de vraag oproept of die ideale plek wel overeenkomt met het mandaat dat managers binnen hun organisatie hebben…

Co-creëren is de uitdaging

Een uitwisselingsmoment in de collegezaal leert ons dat de ideale spots in het speelveld heel persoonlijk en daarom verschillend zijn. We ontdekken ook dat het grootste deel van de managers in een ander kwadrant functioneert dan hij of zij eigenlijk zou willen! Van den Broeck daagt uit om vast te stellen welke aspecten binnen onze functies ruimte bieden om die ideale rol te gaan vervullen. Hij stimuleert bovendien co-creatie met collega's uit andere kwadranten. Immers: alle vier kwadranten streven naar effectiviteit, succes en winst, alleen de manier waarop ze dat invullen en aanpakken is verschillend. Dat inzicht kan voor doorbraken zorgen. Want zelfs al zit iedereen op één lijn qua visie en doelen, de werkwijze in de uitvoering kan flink verschillen. Bovendien is de omgeving voortdurend aan verandering onderhevig en dus onvoorspelbaar. Van den Broeck blijft het benadrukken: om daarin te kunnen meebewegen, is adaptiviteit cruciaal. Iets waarvoor we elkaar binnen het speelveld van die vier kwadranten hard nodig hebben.

Anticiperen op het licht

Maakt het met al die onvoorspelbaarheid nog uit of een zebra zwart met witte strepen is of andersom? Absoluut, stelt Van den Broeck. Hij illustreert met dit voorbeeld de noodzaak om de basis helder te hebben, anders raak je als leider zomaar in verwarring. Een ‘beyonder' kent zijn eigen waarden, weet hoe het zit als het erop aan komt en durft ook ‘nee' te zeggen. In die stevige basis schuilt de kracht van deze leiders, terwijl ze tegelijk in staat zijn om de automatische piloot van hun brein uit te schakelen en creatief te denken als dat nodig is. In enkele oefeningen laat Van den Broeck ons ervaren hoezeer de automatische piloot en somatische labels (emoties) het flexibele, oplossingsgerichte denken in de weg kunnen zitten. Vasthouden aan patronen breekt op. Al kan zelfs dat goed nieuws zijn, want Leonard Cohen zingt immers: vroeg of laat vertoont alles een barst, maar diezelfde barst laat nieuw licht schijnen! Wie dat beseft en daar goed op inspeelt, heeft de toekomst.

Blijf meanderen

Tot slot haalt Van den Broeck nog een inspirator aan wiens TED-talk hij adviseert te bekijken: Dixie Dansercoer, een Vlaamse poolreiziger die vertelt hoe het poolijs voortdurend verschuift, waardoor hij steeds zorgvuldig andere wegen moet kiezen om zijn doel te bereiken. Ook het managen van organisaties is geen kwestie van straight forward in een rechte lijn; het gaat juist om jezelf zo goed mogelijk voorbereiden en dan blijven meanderen. Wie daar goed in is, hoeft alleen nog uit te kijken voor de valkuil van het ego. Want durf brengt leiders aan de top, maar het is nederigheid die hen daar houdt, stelt Van den Broeck. Daarom sluit hij af met de – misschien wel belangrijkste – quote van een onbekende: 'Work for a cause, not for applause. Live life to express, not to impress. Don't strive to make your presence noticed, just make your absence felt'.