Alexander Osterwalder: ‘Productontwikkeling, verkoop en marketing vaak slecht op elkaar afgestemd’

De Zwitserse wetenschapper Alexander Osterwalder brak vier jaar geleden door met het boek Business Model Generatie. Dit najaar verschijnt de vertaling van zijn nieuwe boek Waarde Propositie Ontwerp dat hij schreef met medeauteurs Yves Pigneur, Greg Bernarda en Alan Smith. In dit boek staan klantsegmenten en waardeproposities centraal.

U schrijft dat leiders hun business model te weinig tegen het licht houden. Hoe komt dat?
De meeste managers zijn heel rationeel opgeleid. Ze kiezen bewust voor het ene of andere business model en dat is het dan. Vaak blijft zo'n business model niet meer dan een fuzzy term. Een business model moet juist heel helder beschrijven hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Dat vergemakkelijkt intern de discussie over de koers van de onderneming. Het moet zo opgeschreven zijn dat iedereen het begrijpt en vanuit hetzelfde punt vertrekt. Voor menigeen erg lastig, want de meeste mensen kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven. Laat staan in dezelfde woorden. Binnen organisaties krijg je dan verwarring. Voor je 't weet, bedoelt iedereen wat anders.

Met Waarde Propositie Ontwerp borduurt u voort op uw bestsellerBusiness Model Generatie?
Ja. Ons vorige boek draaide om het Canvas-model dat uit negen bouwstenen bestaat. Daarmee zie je in één oogopslag hoe een bedrijf waarde creëert. Die bouwstenen zijn: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Managers en medewerkers gaan samen met zo'n canvas aan de slag in workshops. Door te visualiseren zien ze hoe de negen bouwstenen, net als in de werkelijkheid, in elkaar grijpen. In dit boek zetten we de eerste twee bouwstenen centraal: klantsegmenten en waardeproposities. Deze visualiseren we als volgt: links een vierkant dat de waardepropositie laat zien, rechts een cirkel met daarin het klantsegment. De cirkel deelt de klant op in customer jobs, gains enpains.

Wat verstaat u daar onder?
Customer jobs beschrijven wat klanten in hun werk en privéleven willen realiseren. Het kunnen de taken zijn die zij proberen uit te voeren en af te ronden, de problemen die zij proberen op te lossen, of de behoeften waarin zij proberen te voorzien. Zorg ervoor dat je de jobs vanuit het perspectief van de klant probeert te zien. Wat jij wellicht belangrijk vindt, hoeft niet per se een taak te zijn die jouw klanten daadwerkelijk proberen uit te voeren. Gains beschrijven de resultaten die klanten graag willen zien of het concrete profijt dat zij nastreven. Pains laten ongewenste resultaten, risico's en hindernissen zien, gerelateerd aan de customer jobs. Pains betreffen die dingen waar klanten zich aan ergeren voor, tijdens en na het uitvoeren van een taak of hen zelfs verhinderen om die taak uit te voeren. Ze beschrijven ook risico's, zoals een mogelijk slecht resultaat, gerelateerd aan een slechte uitvoering of het helemaal niet uitvoeren van de taak.

En de waardepropositie?
Daarmee beschrijf je hoe je van plan bent om voor die klant daadwerkelijk waarde te creëren. Het deelt je waardepropositie op naar producten en diensten, pain relievers en gain creators. Pain Relievers beschrijven hoe producten en diensten decustomer pains kunnen verzachten. Gain Creators beschrijven hoe jouw producten en diensten je klanten voordeel opleveren.'

Wat is de essentie van dit model?
Je bereikt een ‘Fit' wanneer de waardepropositie en je klantprofiel zo naadloos mogelijk samenkomen – wanneer je producten en diensten pain relievers en gain creators opleveren die overeenstemmen met één of meer jobs, pains en gains die belangrijk zijn voor je klant.

Wat levert het werken met de Waardepropositie Canvas in praktijk op?
Je ziet vaak dat teamleden niet dezelfde taal spreken en ook niet hetzelfde denken over het creëren van waarde. Ze gaan aan de slag zonder duidelijke processen en tools. Richten zich vooral op de technologie, op producten, in plaats van op de klanten. Met onze tools gaan ze weer dezelfde taal spreken. Je ziet ook vaak hoe slecht productontwikkeling, verkoop en marketing op elkaar zijn afgestemd als het gaat om het ontwikkelen van nieuwe waardeproposities. Dan krijg je geheid producten waar niemand op zit te wachten, ondanks alle goede ideeën en intenties. Wij willen een methodologie bieden waarmee men de voortgang bij de ontwikkeling van die nieuwe waardepropositie en dat businessmodel goed kan bijhouden.

Heeft iedereen dit nodig?
Goede, succesvolle ondernemers doen dit al intuïtief, die hebben geen model nodig. Onze tools zijn vooral van waarde voor professionals die strategievorming nogal adhoc en ongericht doen.

Welke bedrijven werken met uw tools?
Onder meer Colgate, General Electric, Procter & Gamble en 3M. Bij MasterCard rolden we zowel het Business Model Canvas als het Waarde Propositie Ontwerp uit in workshops en online lesprogramma's voor in totaal 500 man.

Wat waren de resultaten?
Ze rapporteerden verbeterde communicatie tussen teams en divisies binnen MasterCard, en tussen bijvoorbeeld hun verkoop- en marketingafdelingen. Dat laatste vonden ze heel belangrijk, en terecht: iedereen praat altijd over het belang van het weghalen van muren tussen afdelingen, de ‘'silo's'', maar met onze tools lukte dat bij MasterCard daadwerkelijk. Ze werken nu, naar ik begreep, gestructureerder en efficiënter aan de ontwikkeling van nieuwe business modellen. Dat heeft geleid tot meer doorbraakproducten dan voor die tijd. Bij andere bedrijven, zoals 3M, zijn ze weliswaar heel goed in het lanceren van productinnovaties, maar tegelijk matig in het formuleren van de juiste waardeproposities. Juist voor dergelijke bedrijven hebben onze modellen toegevoegde waarde.

Zal aandacht voor het genereren van business modellen en waardeproposities altijd nodig blijven?
Zeker. Rationeel opgeleide managers missen doorgaans de vaardigheden en de kritische geest om die twee concepten serieus ter discussie te stellen. Terwijl je, of je nou een succesvolle ondernemer bent of niet, voortdurend nieuwe businessmodellen zou moeten genereren. Want alleen dan blijf je voldoende wendbaar en flexibel en kun je snel inspelen op bewegingen van concurrenten.

Ondertussen heeft het ontwikkelen van een strategie binnen organisaties eigenlijk geen goede naam, stelt u.
Dat komt door het verleden. We hadden geen goede gereedschappen om een strategie te ontwerpen. Ja, Michael Porter met zijn keus tussen een low cost-strategie of een productdifferentiatie-strategie die nodig was om het beruchtestuck-in-the-middle syndroom te voorkomen. Zijn werk was zeker nuttig, maar voert terug tot de jaren tachtig van de vorige eeuw… we hebben nu nieuwe tools nodig. Het zou mooi zijn als strategie en innovatie in de perceptie net zo ‘‘saai'' zouden worden als accounting. Dat vinden we immers een echt en serieus vak, waar je sowieso een aantal tools voor moet gebruiken, ander word je ontslagen. Ik hoop dat onze tools, het Business Model Canvas en het Waarde Propositie Ontwerp, bij zullen dragen aan een opwaardering van het vak strategie & innovatie.