Veranderen is experimenteren en leren

Interview Ben Tiggelaar

Beter managen en organiseren betekent altijd ‘veranderen'. Nu is er heel veel kennis beschikbaar over verandermanagement. Maar waar het altijd mee moet beginnen is een focus op het gewenste resultaat. Te vaak en te snel kiezen we voor een bepaalde interventie, de balanced scorecard, cultuurverandering, communicatie verbetering, kennismanagement. Met focus bedoel ik het uiteindelijke doel in termen van bedrijfsresultaten, zoals kosten-reductie, meer orders, grotere klantgerichtheid, snellere doorloop,  betere kwaliteit, toenemende leverbetrouwbaarheid.

Belangrijke veranderingen hebben altijd te maken met gedragsverandering. De volgende vragen zijn dan: Welk gedrag past bij dit bedrijfsdoel? Wat moeten de mensen dan doen? Zijn daar voorbeelden van in ons bedrijf? Kennen we ‘best practices' elders?

Als we het gewenste gedrag kunnen benoemen is de volgende stap ‘experimenteren'. Ik gebruik dat woord bewust om termen als ‘invoeren' of ‘implementeren' te vermijden. Veranderen is leren! Ik heb het over een traject van al doende leren en met vallen en opstaan het gewenste bedrijfsdoel realiseren.

Interventies

Pas als gewenst gedrag helder is geformuleerd komen allerlei interventies in beeld: voorlichten, overtuigen, een goed verhaal, begeleiden, uitleggen, belonen, monitoren, sturen. Dat zijn de interventies in de interactie van mens tot mens. Soms moet je ook zaken aanpassen in de werksituatie zoals betere technische hulpmiddelen, administratieve vereenvoudigingen, slimmere logistiek. Zoek de aanpassingen met de grootste hefboomwerking. Vermijd complexe ingrepen en programma's die mensen niet snappen.

Managementstijl

Heel belangrijk is de houding van de bazen; te beginnen bij de top. Is er aandacht en betrokkenheid? Kleinigheden zijn doorslaggevend! Vertonen ze zich op de werkvloer. Tonen ze interesse. Willen ze weten hoe het gaat. Zijn ze bezig met de ontwikkeling van hun mensen. Monitoren ze de voorgang van de gewenste verandering. Zijn ze duidelijk over het gedrag dat ze verlangen.

Soms gebruiken bazen daarbij een simpel ‘to do' lijstje om de afgesproken acties te monitoren. Prima, geen vrijblijvend gedoe!

Ik pleit regelmatig voor het gebruiken van een ‘onderwijzerslijstje'. Een leraar aan een basisschool liet mij ooit een lijstje zien met de namen van zijn leerlingen. Bij iedere naam stonden 1 of 2 punten. Punten die belangrijk waren voor de ontwikkeling van dat specifieke kind. Aandachtspunten waar de onderwijzer zich die week duidelijk op wilde richten. Ik denk wel eens: het zou toch mooi zijn als managers ook zo betrokken waren bij de ontwikkeling van de individuele teamleden? Als ze ook gewoon die ene minuut per persoon, net als die onderwijzer, op de maandagochtend zouden investeren in het maken van zo'n lijstje.

De grootste belemmering

En hier hebben we meteen te maken met de grootste belemmering bij belangrijke veranderingen. De managementstijl of stijl van leidingeven blijkt vaak de grootste ‘bottleneck'.

Je moet eerst ‘baas over jezelf zijn' om baas over anderen te zijn. Weet je als baas wat je eigen stijl is? Weet je hoe je medewerkers jouw dagelijkse handelingen ervaren. Wil je dat eigenlijk wel weten of zoek je alleen maar bevestiging. Als ‘baas over jezelf zijn' lukt, dan verandert daarmee al je aanpak en kan je ook je stijl als manager verder ontwikkelen.

Het helpt als anderen, bijvoorbeeld je collega's, daaraan mee doen. Het wordt moeilijk wanneer je collega's reageren met: 'Schei toch uit met die flauwekul. Als je mensen niet presteren dan moet je ze gewoon op hun donder geven'.

Gedragsverandering en sociale druk

Ik heb bij groeibedrijven onderzocht hoe het gedrag van ondernemers in de loop van de jaren verandert. Als hun bedrijf groter wordt moeten ze -logisch- meer delegeren. Het is maar zelden dat dat soepel gaat. Maar ‘al doende leren en experimenteren' werkt meestal wel. Dan nog duurt het al gauw een jaar of twee. Het werkt het beste als ze in hun omgeving mensen dulden of juist mobiliseren om hen bij te sturen. Een senior-collega die gewoon hardop zegt: 'Daar ging je weer'. De vertrouwde ‘rechterhand': 'Je moest het zo nodig weer overnemen'. De personeelschef: 'Een beetje meer geduld kan geen kwaad'.

We hebben het nu over iets ogenschijnlijk eenvoudigs als goed delegeren. Dat blijkt vaak al lastig. Het ontwikkelen van de stijl, waar het zonet over ging, is nog veel lastiger. Verandering in de stijl van leidinggeven blijkt in veranderkundig onderzoek een van de doelen met de laagste kans van slagen.

Meer zelforganisatie

De trend naar meer zelforganisatie binnen organisaties zie ik als een opvallende en ook belangrijke ontwikkeling. Vooral in de zorg door het voorbeeld van Jos de Blok met Buurtzorg Nederland, maar ook door de noodzaak van bezuinigingen, begint dit aan te slaan. Zowel mens als organisatie zijn met deze ontwikkeling gebaat. Er wordt slimmer gewerkt; het doet een beroep op de eigen verantwoordelijkheid en het mobiliseert meer betrokkenheid. Ook in dit verband is de rol van het management heel belangrijk.

Vanzelf gaat het namelijk niet. Het vraagt van de mensen vaak heel ander gedrag dan ze gewend waren. We hebben al eerder in dit gesprek geconstateerd dat zelfs één kleine gedragsverandering vaak moeizaam verloopt. Als het gaat om de introductie van zelfsturing, praten we over een breed scala aan complexe gedragsveranderingen.

Daarbij spelen de condities die de organisatie biedt voor meer zelforganisatie een belangrijke rol. Het organisatieontwerp dient de benodigde ruimte voor zelforganisatie te verschaffen. Sterker nog: door bijvoorbeeld mensen voortaan in nieuwe teams te laten samenwerken in nieuwe klantgerichte processen, stimuleer je allerhande nieuw dagelijks  gedrag. ‘Nieuw organiseren' is vaak een randvoorwaarde voor nieuw gedrag..