De 8 essenties van innovatie, volgens McKinsey

Door Peter Boerman (via MT.nl)
Ieder bedrijf wil innoveren, slechts weinige lukt het. McKinsey zocht uit hoe dat komt en kwam met deze 8 essentiële kenmerken.

Waarom zijn sommige bedrijven keer op keer innovatief, en lukt het anderen maar niet om met iets nieuws te komen? Onderzoekers van McKinsey besloten in hun rijke dataset te kijken, en onderzochten een tijd lang meer dan 300 bedrijven en de enquêtegegevens van ruim 2.500 managers om een antwoord te vinden. "Eerst waren ze sceptisch over wat ze zouden vinden", zegt Marc de Jong, principal bij de Amsterdamse vestiging van het wereldwijd vermaarde adviesbureau. "Maar 'tot onzer verrassing' bleek er een set praktijken en gedragingen te bestaan die wel degelijk verschil maakt".

HEILIGE GRAAL

Of het geheim van innovatie daarmee is ontrafeld? Is de Heilige Graal gevonden? De Jong durft die stelling wel aan. 'We hebben 8 essentials gevonden; kenmerken die innovatieve bedrijven onderscheiden van de minder innovatieve. Hoe meer je er goed hebt, hoe groter de kans dat je met goede innovaties komt.' Wie die essentials bekijkt, zal misschien denken: wat een open deuren. Maar dat zijn het zeker niet, bezweert De Jong. 'Het lijkt logisch, maar je moet het wel allemaal doen. En dat blijkt in de praktijk heel moeilijk. Je kunt jezelf voor de gek houden en zeggen dat je ook best innovatief bent. Maar er zijn maar weinig bedrijven die alle essentials op zijn plek hebben. In de praktijk gaan bijvoorbeeld minder kansrijke projecten veel te lang door, of is de spreiding niet goed, of wordt te veel naar de korte termijn gekeken.'

HALO-EFFECT

Veel bedrijven willen nadenken over hoe ze innovatiever kunnen worden, constateert De Jong. Maar in de praktijk kijken ze dan vaak naar 1 of 2 best practices van andere bedrijven. En dat werkt nauwelijks, zegt hij. 'Het nadoen van halo-bedrijven heeft zelden het gewenste effect.' Wie echt innovatief wil worden, heeft een lange weg af te leggen, wil hij maar zeggen. De 8 essentials op een rij:

1. TOON AMBITIE
Oftewel: is groei door innovatie absoluut cruciaal voor je, en gebruik je doelstellingen die dat laten zien?

Het gaat er hier niet alleen om dat je een inspirerend toekomstbeeld schetst en de lat lekker hoog legt, benadrukt De Jong. 'Het gaat er meer om dat je een duidelijk antwoord formuleert op de vraag: hoeveel innovatie hebben we nodig om onze financiële doelen te halen?' De overgrote meerderheid van de bedrijven zet géén kwantitatieve groeidoelen door innovatie, is McKinsey's ervaring. 'Maar alleen als dit goed gebeurt, kunnen managers een afgewogen keuze maken tussen innovatie of andere activiteiten. We hebben te veel bedrijven gezien waar de ceo weliswaar met de mond het belang van innovatie belijdt, maar waar in de praktijk de waan van de dag domineert.' Innovators van wereldklasse stellen niet alleen de 'grote' doelen, maar breken die ook nog op in stukjes voor de hele organisatie, kwanti- en kwalitatief. Dit maakt meteen duidelijk wie betrokken is bij innovatie en wie niet.

2. MAAK KEUZES
Oftewel: ben je bereid te investeren in een coherent en uitgebalanceerd portfolio van initiatieven?

Bij dit punt gaat het om het managen van onzekerheid, zegt De Jong. 'Prioriteren vraagt om harde keuzes, vooral als kansen te nieuw zijn om te bepalen hoe groot ze worden.' Volgens De Jong zit de crux in goed portfoliomanagement. Meer dan 80 procent van de door McKinsey benoemde succesvolle innovators heeft een duidelijk systeem van portfoliomanagement, zegt hij, dat projecten stelselmatig evalueert en prioriteert. Zij maken voor iedereen helder waaraan mensen werken, en houden nauwgezet bij hoeveel tijd, geld en risico met deze initiatieven gemoeid is. 'Te vaak raakt de pijplijn van initiatieven verstopt met incrementele ideeën, of met hobbyprojecten. Maar zelfs Google, dat toch bekend staat om zijn 20%-regel, heeft een systematische benadering om middelen toe te wijzen aan kansrijke initiatieven.' Het gaat er volgens McKinsey ook om initiatieven verschillend te benaderen. 'Projecten met een groot risico, maar ook een grote kans, moet je anders managen dan kleine, incrementele projecten. Je moet als management dus een routine inbouwen om over het hele portfolio te spreken, en zo de projecten met lage waarde op tijd te stoppen ten faveure van projecten die meer waarde kunnen toevoegen.'

3. ONTDEK
Oftewel: heb je uitvoerbare en onderscheidende business-, markt- en technologische inzichten die zich vertalen in winnende proposities?

Marc de Jong: 'Kijk je écht naar de technologische trends en weet je die vervolgens zinvol te combineren?' Grote ontdekkers 'weten hun bestaande context te herinterpreteren en nieuwe contexten voor te stellen', aldus McKinsey. Het bureau onderscheidt drie 'lenzen' om doorheen te kijken: de businesslens, de marktlens en technologische lens. De combinatie van alle drie leidt tot de probleemformulering, op basis waarvan organisaties hun middelen kunnen alloceren. 'Vraag je bijvoorbeeld af: hoe kun je je klant meer tijd besparen? Gebruik multidisciplinaire teams om een lijst activiteiten op te zetten, met uitkomsten die klanten zouden willen. World-class innovators hebben allemaal een systematische aanpak om dit niveau van inzicht te krijgen en dit te vertalen naar nieuwe proposities die zich duidelijk onderscheiden van de concurrentie.'

4. EVOLUEER
Oftewel: creëer je nieuwe businessmodellen die een robuuste en schaalbare winstbron kunnen opleveren?

'Er zijn fantastische verhalen te vinden van goede businessmodelinnovaties. Maar er zijn er ook heel veel waar het niet gelukt is', zegt Marc de Jong. Verdienmodellen staan tegenwoordig steeds sneller onder druk. Het is daarom goed niet alleen producten te innoveren, maar meteen ook processen en het verdienmodel zelf, aldus McKinsey. Zoals Coca-Cola bijvoorbeeld in Afrika deed, waar het ging samenwerken met lokale ondernemers, zodat distributie niet langer met eigen trucks hoefde, maar voortaan ook kon met fietsen en duwwagentjes. Deze zogeheten manual distribution centers zorgen nu voor werk voor 19.000 mensen in Afrika.

Amazon is een ander aansprekend voorbeeld van een bedrijf dat constant evolueert, van webwinkel tot hostingbedrijf en warehouse manager voor zijn klanten. Volgens McKinsey is de crux: 'breed kijken'. 'Bekijk verdienmodellen voor nieuwe klanten, maar evalueer ook continu je plek in de waardeketen. Onderzoek marktsignalen en onderscheid schijnbaar triviale veranderingen van de werkelijk ingrijpende. En zorg dat je een effectief funding-model hebt, om nieuwe business die niet past in je huidige structuur ook werkelijk een kans te geven.'

5. ACCELEREER
Oftewel: versla je de concurrentie met snelle en effectieve ontwikkeling en lancering van initiatieven?

Volgens De Jong is deze eigenschap het best te vertalen met de vraag: 'Heb je een executiecultuur?' Maar al te vaak werken meerdere mensen onafhankelijk van elkaar aan hetzelfde idee. Snel patenteren en snel een product naar de markt kunnen brengen zijn dan cruciale vaardigheden. Daarvoor zijn twee dingen belangrijk, zegt De Jong. 'In de eerste plaats moet het ontwikkelproces zo min mogelijk barrières kennen tussen het idee en de eindgebruiker. In de tweede plaats moet het proces zo worden ingericht dat klanten ideeën snel kunnen testen, voordat ze verzeild raken in decorporate dilution. Zo blijft de focus behouden. In onze ervaring zijn deze twee elementen cruciaal om succesvolle innovatie te versnellen.' In 2009 beschreven De Jongs collega's Mike Gordon en Chris Musso al in de Wall Street Journal dat succesvolle innovators meer focussen op het project dan op de functies, en dat 80 procent van de topinnovators tijdens het hele ontwikkelproces klantenbehoeftes test en valideert, tegen slechts 43 procent van de minst innovatieve bedrijven.

6. SCHAAL OP
Oftewel: lanceer je innovaties in de relevante markten en segmenten met de juiste omvang?

De Jong haalt bij deze essentie het verschil aan tussen Hyves en Facebook. In het begin groeiden beide ongeveer met dezelfde snelheid, maar Facebook was vanwege de Amerikaanse achtergrond veel sneller in staat te groeien, en wist daardoor eerder fondsen aan te trekken, en zo weer verder te groeien, terwijl Hyves geen middelen meer vond om te innoveren. We weten allemaal hoe dat afliep. 'In opschalen doen Europese start-ups het sowieso slechter dan Amerikaanse', zegt De Jong. Maar het kan wel. Een innovatieve geest is ook zeker niet voorbehouden aan kleine bedrijven, zegt De Jong. 'Ik denk dat er zeer veel voorbeelden zijn van grote bedrijven die blijven innoveren. Wat je wel ziet is dat grote bedrijven vaak meer moeite hebben met nieuwe verdienmodellen.' De crux van schaalgrootte zit in de tijdige voorbereiding, aldus De Jong. 'Bereid je al vroeg voor op de lancering, en investeer in de expertise hiervoor en bouw operationele capaciteit in.'

7. WERK SAMEN
Oftewel: creëer je externe netwerken en kapitaliseer je er ook op?

Jarenlang was r&d een vak voor witte labjassen en uitvinders. Volgens De Jong gaat het in deze eeuw, 'waar een student een miljardenbedrijf kan beginnen', bij innovatieve bedrijven om meer dan alleen knappe koppen. Het gaat erom 'je bereik te vergroten buiten de bedrijfsmuren en innovatiepartners te vinden die kunnen helpen een betere return op je investering te krijgen.' Je wilt partner of choice zijn in de gebieden waar je belangrijk wilt zijn, zegt De Jong. 'Als je een goed idee hebt in de fast moving consumer goods is het bijvoorbeeld fijn om bij P&G of Unilever aan te kunnen kloppen. Procter & Gamble doet dat ook heel goed. De ceo daar heeft gezegd: ik wil dat de helft van onze nieuwe ideeën van buiten komt. Zo krijg je open innovatie in je bedrijf.' Partner of choice zijn heeft te maken met schaal, maar ook met de vraag of je kúnt samenwerken, zegt De Jong. 'Heb je het in je?' Dat vraagt om een open mind, om actief gemanagede verbindingen en om strategische netwerken. 'Maar vraag nooit partijen van buiten om nieuwe ideeën, dat werkt niet. Gebruik partijen van buiten liever om bestaande problemen op te lossen.'

8. MOBILISEER
Oftewel: zijn je mensen gemotiveerd, beloond en georganiseerd om herhaalderlijk te innoveren?

'Willen je mensen wel innoveren, en worden ze er ook voor beloond?' Hier speelt altijd een moeilijke balans, zegt De Jong. 'Je wilt aan de ene kant dat mensen dingen proberen, maar aan de andere kant ook dat mensen resultaten behalen. Dat zit elkaar soms in de weg.' Waar het om gaat, zegt hij: 'is dat de verantwoordelijkheid helder moet zijn. De organisatiestructuur moet nooit leidend zijn, maar het moet wel heel duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor het brengen van innovaties.' Dat betekent voor hem niet dat je de 'afdeling innovatie' apart moet zetten van de rest van de organisatie. 'Als je een technologie hebt voor een voor jou heel nieuwe markt, dan kan het werken. Maar anders kun je beter zoveel mogelijk synergie zoeken.' Toegewijd leiderschap blijkt in het model van McKinsey de grootste voorspeller van innovatiesucces. Bij de succesvolle innovaties zei 60 procent van de senior managers dat ze volledig verantwoordelijk of vanaf het begin af aan betrokken waren, van de niet-geslaagde innovaties bleek dit te gaan om slechts 35 procent.