In 8 stappen uw toekomstvisie op papier

Een visie is niet alleen succesvol omdat de doelen worden gehaald, maar ook doordat de organisatie richting krijgt. Het slaat een brug tussen toekomst en heden voor werknemers en zet de organisatie in beweging. Een goede bedrijfsvisie is kernachtig en past op een A4.

In 8 stappen uw toekomstvisie op papier.
Succesvolle bedrijven hebben een duidelijk beeld voor ogen waar ze in de toekomst willen staan en verbinden hun doelen daaraan. Een Duits onderzoek stelt zelfs dat organisaties die 3% van hun tijd besteden aan het nadenken over hun toekomst, dat verantwoordelijk stellen voor 70% van hun omzet.

In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, is zo'n visie absoluut niet alleen voor multinationals weggelegd. Sterker nog, dat duidelijke doel voor ogen vormt juíst een instrument om het eigen bedrijf te ontwikkelen 'vanuit de garage'.

Bij het opstellen van een visie zijn de volgende stappen belangrijk:

Stap 1. Betrek anderen
Betrek anderen, bijvoorbeeld uit uw organisatie of vriendenkring, of denk aan kennisexperts of partners. Door het samenstellen van een 'kopgroep' organiseert u betrokkenheid en begrip voor de keuzes die u maakt in het proces. Zorg dat de onderstaande factoren 'D.I.T. T.E.A.M.' bij uw kopgroep vertegenwoordigd zijn:
-       Draagvlak - Betrek mensen die kunnen helpen de visie succesvol uit te voeren
-       Innovatief - Zorg dat u vindingrijke mensen aan boord hebt
-       Tijd - Zorg dat uw team tijd heeft om de visie te ontwikkelen en om te zetten in praktijk
-       Tegendraads - Betrek onafhankelijke denkers
-       Enthousiasme - Zorg dat het visietraject niet gezien wordt als last, maar als kans
-       Ambitie - Neem energieke mensen op die de schouders onder verandering durven steken
-       Multidisciplinair - Kies niet alleen controllers, of alleen strategen, maar verenig meerdere achtergronden en inzichten

De meest succesvolle visies zijn breed geworteld in de organisatie. Binnen uw bedrijf zit veel meer kennis van de toekomst en de organisatie dan u denkt. Gebruik dit.

Stap 2. Stel een missie op
Missie wordt vaak verward met visie, maar het is iets heel anders. Een missie beschrijft de gedachte waaruit u dingen doet en wat uw meerwaarde is in de wereld. Een missiestatement is meestal een zin. Voor een grijpkranenfabrikant Jansen BV zou dat bijvoorbeeld zijn: "Het verbeteren van het transport van bulkgoederen overal ter wereld".

Denk na over uw koers. Waarom is uw bedrijf op aarde en wat wilt u mee geven? Redeneer hierbij vanuit het verleden en de identiteit van uw organisatie.

Stap 3. Verken ontwikkelingen.
Veel bedrijven kijken voor de bedrijfsvoering alleen naar de korte termijn. Dat is eigenlijk vreemd, de grootste uitdagingen en kansen liggen juist op de middellange termijn, in trends die nu al deels zijn waar te nemen. Onderzoek de belangrijkste trends en ontwikkelingen die de komende jaren gaan doorwerken op uw organisatie.

In zijn beroemde boek 'The living company' kwam Arie de Geus tot de conclusie dat succesvolle bedrijven 'voelen' wat er om hen heen gebeurt, om daar vervolgens stap voor stap op in te spelen. Kijk gedurende uw verkenning zorgvuldig welke dilemma's, trends voor uw bedrijf oproepen. Wilt u bijvoorbeeld in een globaliserende wereld nog steeds zelf produceren, of kunt u goedkoper importeren uit Azië?

Stap 4. Verken de gevolgen van keuzes
Het kiezen voor een bepaalde, krachtige richting betekent dat u tegen dilemma's aanloopt. Het uitwerken van verschillende doelscenario's over waar u heen wilt, helpt om te verkennen hoe uw organisatie er dan uitziet en ook welke wenselijke en onwenselijke effecten dat geeft.

Een lokale bank die graag vanuit een persoonlijke benadering wilde werken, stelde zich twee scenario' voor. In het ene scenario zouden zij kiezen voor een efficiënte bank waarin ze met behulp van ICT en data, mensen zo effectief en gedetailleerd mogelijk kunnen helpen. In het andere scenario zouden zij kiezen voor een duurder face-to-face contact met behoud van fysieke locaties. De doelscenario's werden verwerkt in levendige beelden en onderzocht tot in detail op wenselijkheid en voor-en nadelen.

Stap 5. Bepaal wat u niet meer doet
Doelscenario's geven naast wenselijke ambities ook inzicht in wat u het minst aantrekkelijk vindt. Gebruik dat. Visies worden pas krachtig als u kiest voor wat u niet meer wilt doen. Dit is het moeilijkste onderdeel van visievorming, maar geeft uw organisatie een duidelijker koers en geeft de ruimte alle activiteiten daarop te richten.

Zo koos Jeff Bezos, oprichter van Amazon, er expliciet voor om aanvankelijk alleen boeken te verkopen en daarin te excelleren. Ook koos Bezos niet voor kortetermijnwinst, maar voor een bedrijf met langetermijnrendement.

Philips nam in de jaren negentig het impactrijke besluit om te stoppen met gloeilampen die ooit haar core business vormden en zich verder te specialiseren, onder meer in medische zorg. Doordat de 'gloeilamp' onderdeel was van de identiteit, maakte dat de keuze extra moeilijk. Toch droeg die keuze uiteindelijk bij aan de winst.

Stap 6. Schets een inspirerend beeld op één A4.
Hoe ziet voor u, nu u de voor- en nadelen heeftt afgewogen en harde keuzes hebt gemaakt, de gedroomde toekomst er uit? Wat voor droombeeld heeft u voor uw bedrijf en welke positie heeft u in uw markt? Redeneer toekomstgericht: "In 2020 is mijn BV Jansen een toonaangevende wereldspeler in de productie van grijpkranen. Medewerkers werken met plezier voor het bedrijf en helpen met innovatie".

Onderzoek naar de meest succesvolle visiedocumenten leert dat ze kort en inspirerend zijn, zonder moeilijke woorden of vakjargon. Gebruik niet alleen woorden maar ook beelden. Denk in metaforen; op welke manier spreekt u anderen aan met uw toekomstbeeld?

Volgens managementdenker Warren Bennis is een visie geslaagd als u hem, eenmaal gehoord, niet meer kan vergeten. Schets dus een ambitieus en inspirerend beeld!

Stap 7. Wat wilt u bereikt hebben en wanneer? Kies BHAG's!
In 1961 gaf president Kennedy een van de beroemdste visiespeeches uit de geschiedenis. Hij wilde voor 1970 een man op de maan hebben, en weer veilig terug. Hoewel zijn wetenschappelijk adviseurs protesteerden dat dit nog lang niet haalbaar was, stelde Kennedy voor het doel als uitgangspunt te nemen. De vraag moest niet zijn of het doel gehaald kon worden, maar hoe. Door slim projectmanagement lukte het in 1969 de eerste mens heen en terug naar de maan te hebben. Dit voorbeeld geeft aan dat een visie scherp en gedurfd mag zijn.

Neem daarom gedurfde concrete reeële doelen op (BHAG's). Managementgoeroe Jim Collins (auteur van bestsellers "Built to Last" en "Good to Great") noemt ze: Big Hairy Audacious Goals. Doelen die moeilijk te behalen zijn maar binnen het mogelijke liggen. Hij onderzocht waarom bepaalde bedrijven zo succesvol zijn en andere niet.

Zijn belangrijkste conclusie: succesvolle bedrijven hebben een duidelijk beeld voor ogen waar ze in de toekomst willen staan en verbinden hun doelen daaraan. De haalbaarheid mag best door de buitenwereld betwist worden, maar moet door de interne organisatie niet als onhaalbaar gezien. Veel doelstellingen in visies worden niet gehaald binnen de termijn, maar het strak neerzetten van doelen en deadline zet een organisatie wel in beweging.

Bekende goed gelukte BHAG's zijn: "Het brengen van software van Microsoft, in iedere computer in ieder huis". Ook grote consultancybureaus als McKinsey zetten visie en gedeelde waarden centraal in hun model voor een goede organisatie.

Stap 8. De visie handen en voeten geven
Met alleen een droombeeld bent u er nog niet. Kies per kernambitie een aantal strategieën hoe u dit bereikt. Zo zou de bv Jansen die 'toonaangevend wil zijn in grijpkranen' een handelsmissie naar China kunnen ondernemen, waar momenteel veel vraag naar grijpkranen ontstaat. 'Toonaangevend' betekent misschien ook het vergroten van kennis via een partnerschap met een HBO of universiteit. Jansen BV kan ervoor zorgen dat medewerkers 'met plezier werken' door te onderzoeken waar de werknemers behoefte aan hebben. Betere secundaire arbeidsvoorwaarden wellicht of meer bedrijfsuitjes?

Na het vaststellen van de strategieën gaat u voor uzelf na hoe deze gemeten worden. Bijvoorbeeld: dit jaar als doel minimaal één handelsmissie ondernemen, twee bedrijfsuitjes organiseren, verkenning van de wensen van medewerkers. Zo maakt u uw visie stap-voor-stap een "SMART" (Specifiek, Meetbare, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) en praktisch, uitvoerbare strategie.

Na alle stappen te hebben doorlopen, heeft u een visiedocument. Zorg ervoor dat het een eenvoudig, helder en visueel aantrekkelijk document is en verspreid het. Onderdelen: visie, missie, toekomstbeeld, kernambities, strategieën. Als u het goed heeft gedaan, is de visie onvergetelijk en hoeft het document nog zelden te worden ingezien!

Over de auteur
Auteur is Drs. Wybren Meijer, senior-adviseur bij Futureconsult, een adviesbureau gespecialiseerd in visie- en strategieontwikkeling. Hij schreef mee aan de publicaties "Toekomstvisies als Wonderolie" en "Wijzer in de Toekomst". Hij verzorgt samen met Jan Nekkers vier keer per jaar de masterclass Scenarioplanning voor Focus Conferences op Nyenrode waarin organisaties zelf werken aan hun toekomstmanagement.

Bron: De Zaak 

Meer weten over dit onderwerp? Focus Conferences organiseert al 8 jaar samen met Wybren Meijer & Jan Nekkers van Futureconsult de tweedaagse masterclass Scenarioplanning.