Paul Verburgt: ‘Ik heb veel onzin er uit gesneden‘
Paul Verburgt kwam eind 2012 terug bij ArboNed, dat na mislukt verandermanagement technisch failliet bleek te zijn. Vijf jaar eerder had hij het bedrijf in uitstekende staat achtergelaten.
‘Ik heb hier nog nooit gezeten. Deze tafel is ook veel te groot. Neergezet door mijn voorganger, ik wil geen vergadertafel in mijn kantoor.' De toon voor het interview is in een paar woorden gezet. ArboNed ging halverwege 2011 verder onder de nieuwe naam 365. ArboNed wilde namelijk geen traditionele arbodienst meer zijn, 365 zou organisaties gaan inspireren door de bevlogenheid op de werkvloer te vergroten. Anderhalf jaar later stond het bedrijf op de rand van faillissement en vertrokken de directeur en de financiële topman.
Paul Verburgt was van 2004 tot en met 2008 directeur bij ArboNed. Hij stoomde de organisatie destijds klaar voor de privatisering van de arbosector in 2005 en nam afscheid toen het bedrijf de beste resultaten ooit behaalde. Hij startte zijn eigen adviesbureau en adviseerde Nederlandse managers hoe ze hun werk beter konden doen met minder management. Tot in november vorig jaar een van de aandeelhouders van 365 hem opbelde. Of hij tijdelijk terug wilde komen. Verburgt ‘schrok zich het humpa' van wat hij aantrof. Het geld was op. Verburgt sneed in een paar weken tijd alle ‘gekkigheid' uit de organisatie. Dit jaar al rekent hij op een gezonde winstmarge van tien procent. Het bedrijf mag weer zijn wat het is: een arbodienst. Het heet ook weer gewoon ArboNed. Dit alles met zo weinig mogelijk managers, want als je je medewerkers serieus neemt en de ruimte geeft, zo gelooft Verburgt, heb je bijna geen managers nodig.
Toen u vertrok in 2008 ging het goed, jullie maakten veel winst.
‘Absoluut. Het ging heel goed. We waren de standaard in de markt.'
En toch ging u weg?
‘Ja, dat past bij mijn persoonlijkheid. Ik vind dat je niet meer dan vijf minuten per dag aan beleid moet besteden, meer is echt niet nodig. Als alles goed gaat, dan krijg ik vervelingsverschijnselen.'
En daarna ging het bergafwaarts bij ArboNed?
‘Ja. Maar dat was ook gebeurd als ik was gebleven. Ik kan niet tegen de crisis vechten.'
Was dat de enige oorzaak van de problemen, de crisis?
‘Dat denk ik niet. Het werk dat wij bij ArboNed doen is best complex. Onze artsen maken inschattingen. Van een werknemer, een werkgever of van een organisatie. Ze hebben dan te maken met tegengestelde belangen of met ingewikkelde situaties. Dat is een vak apart en daar moet je met liefde naar kijken. Als de top van de organisatie zegt dat dit werk passé is en dat de organisatie iets anders moet willen, dan zet je een bedrijf op een verkeerd spoor. Dan voelen medewerkers zich tekortgedaan en trekken ze zich terug in hun spreekkamers.'
Er ontstond een kloof tussen directie en werkvloer?
‘Je kunt je de baas voelen in een bedrijf, en het toch niet zijn. De top koos voor een heel ander bedrijfsmodel. Daarom is toen een andere naam gekozen: 365, met als ideologische lading dat elke dag belangrijk is en dat bevlogenheid de kern van het bestaan is. Dat kun je vinden, maar daar betaalt niemand in deze tijd voor. Onze klanten zitten midden in de crisis en vechten voor hun voortbestaan. Dan komen wij langs en zeggen: bevlogenheid is belangrijk. Weet je, dat levert helemaal noppes op. En het bedrijf was ook op prijs gaan concurreren. Dat moet je dus never nooit doen.'
Waarom niet?
‘Zo'n prijsconcurrentiemodel is dodelijk, het eindigt in nul. Dat kun je onze sector wel verwijten: we verkopen hersens en concurreren op prijs. Hoe stom kun je zijn?'
Wat was uiteindelijk de druppel?
‘Dat is een falend computersysteem geweest. Maar het had net zo goed iets anders kunnen zijn. Dat nieuwe systeem is ongelukkig georganiseerd, laat ik het zo zeggen. Dan druk ik het mild uit. Onze artsen deden van alles op hun pc, maar er gebeurde niets. Een deel van onze klanten hebben we wekenlang niet gefactureerd.'
En toen belden ze, kom ons redden?
‘Ja, zo ongeveer. En ik zei blind ja. Ik had geen banden meer met het bedrijf en had wel gehoord dat het niet goed ging, maar ik schrok me echt het humpa. We waren technisch failliet.'
Wat heeft u als eerste gedaan?
‘Ik moest eerst even afkicken van de boosheid. Niet dat ik zo goed ben, maar je zíét het toch als het niet gaat? Onder het stof lag nog het oude bedrijf, ik was in een uur ingewerkt. Ik ben nog nooit in mijn leven zo populair geweest, een soort Marco Borsato. Ik heb direct veel onzin uit de organisatie gesneden die was aangeslibd. Back to basic. Arbo is een ordentelijk vak, niet een of andere paria-activiteit. Ik begon op 4 december 2012 en had binnen twee weken een nieuwe visie en een reorganisatieplan klaar. Een week voor kerst sprak ik het hele bedrijf toe en vertelde ik dat honderdzestig van de twaalfhonderd medewerkers hun baan zouden verliezen. En ik kreeg nog applaus uit de zaal ook.'
Zegt u daarmee dat arbo weer jullie kernactiviteit is?
‘Dat was het al: 99 procent van het bedrijf was arbo. Dan kun je jezelf wel een slagerij noemen, maar het blijft arbo.'
Dus de nieuwe activiteiten van uw voorgangers gaan weer verdwijnen?
‘Die zijn al verdwenen. De divisie Zin, over engagement en dergelijke. Weg. De integrale salesorganisatie, opgeheven. Wij zijn een arbodienst, daar hoef je je niet voor te schamen. En het levert veel geld op.'
De arbosector is sterk in beweging, wat komt er allemaal op jullie af?
‘De markt krimpt. De arbomarkt is ooit bedacht door de overheid, met verplichte winkelnering en kunstmatige prijzen. Iedereen was verplicht lid van een arbodienst. Een beetje zoals in de accountancy. Dan kan het niet op. De sector groeide en groeide, tot 2005. Toen werd de markt geliberaliseerd, de verplichting verviel. Bovendien was het verzuim, dat giga was in de jaren negentig, weer naar redelijke proporties teruggebracht. Dat betekent minder handel. En nu ook nog de crisis. Er wordt overal gesaneerd. Alle grote arbodiensten hebben hiermee te maken.'
Jullie hebben ook met nieuwe toetreders te maken.
‘Ja, er zijn twee nieuwe soorten arbodiensten ontstaan. Kleine praktijkjes van een aantal arbo-artsen. Die hebben per stuk misschien een klein marktaandeel, maar bij elkaar opgeteld zijn ze redelijk groot. Dat is ook goed, het is een heel andere propositie. En dan heb je de verzuimreductiebureaus, clubs die mensen terugjagen naar het werk. Daar heb ik mijn bedenkingen bij. Zij schakelen sporadisch bedrijfsartsen in.'
De klant heeft dus meer keuze, en heeft jullie ook niet meer nodig. Wat betekent dat voor jullie?
‘Het is niet zo dat je niet meer nodig bent als het verzuim daalt. We voorkomen ook verzuim. Je moet je ook realiseren dat het soort verzuim waar organisaties mee te maken hebben veel complexer is geworden. Laten we wel wezen, de complexiteit van de samenleving is dramatisch toegenomen. Bij veranderende gezinssituaties zie je vaak het verzuim één-op-één toenemen. Gebroken gezinnen, ingewikkelde familieverbanden, enzovoort. Dit betekent dat onze artsen veel meer tijd aan veel minder gevallen moeten besteden.'
En nu ontslaat u, net als bijna tien jaar geleden, weer ongeveer vijftien procent van het personeel.
‘Dit keer was het extra zuur. De eerste keer reorganiseerden we om ons voor te bereiden op de liberalisering van de markt. Toen hadden we een visie. Dit keer zijn we gewoon tegen een muur op gereden, dat is bijna niet uit te leggen. We hebben heel hard ingegrepen in het management en op het hoofdkantoor. Alle bedrijfsartsen zijn gebleven, dat zijn de dragers van onze dienst.'
En u schaft de naam 365 weer af?
‘Ik heb die naam nooit gebruikt. De naamsbekendheid is heel slecht, de naamsbekendheid van ArboNed was boven de zeventig procent. De naam 365 heeft gewoon niet gewerkt en het dekt de lading nu niet meer. Het belangrijkste deel van onze omzet komt uit arbodiensten. Dus heten we weer gewoon ArboNed.'
U doet dit interim, hoe ziet u de toekomst van ArboNed?
‘Ik hoor al weg te zijn, er moet een opvolger komen. Ik wil ook niet blijven, het verleden is mijn referentiepunt. Het bedrijf heeft iemand nodig die naar de toekomst kijkt.'
En dat is een consolidatie in de markt?
‘Dat denk ik wel. En ik denk dat er ruimte is voor een kwaliteitspeler.'
En dat zijn jullie?
‘Ja. Ook dit bedrijf was op de toer gegaan van het werken met processen, protocollen en richtlijnen. Dan zijn medewerkers productiemiddelen. Daar geloof ik niet in. Dat heb ik weer omgedraaid: de arts is de drager van de dienst. Aan ArboNed, dat al de standaard voor kwaliteit zette, moet nog sterker die kwaliteitsnotie komen te hangen.'
Ik ken u van boude uitspraken: nooit vergaderen, management is slavernij, er wordt onethisch met mensen omgegaan. Waar komt dat geloof vandaan?
‘Als je mensen ziet als types die geen zin hebben om te werken en dat alleen maar doen omdat ze een hypotheek hebben, dan sta je anders in het leven dan wanneer je denkt dat mensen het leuk vinden om iets te doen. Ik hoor bij de laatste groep. Dat is voor mij een heel principieel punt. De meeste mensen vinden het leuk om te werken. Wanneer gaan mensen mokken? Als organisaties zich met hen gaan bemoeien. Dat blijkt ook uit onderzoek. De betrokkenheid en bevlogenheid neemt af, waardoor managers denken: ze willen niet, we moeten ze bevlogen maken. Het probleem zit hem helaas in het management en de organisatie zelf. Door regels te bedenken en mensen te domesticeren, haal je wat ze leuk en bijzonder maakt weg.'
Dus zitten die mensen daar onbevlogen te zijn. Wat doet u dan?
‘Dat zal ik je vertellen. Bij de reorganisatie van dit bedrijf in 2004 heb ik in praktijk kunnen brengen wat ik in de jaren daarvoor allemaal had bedacht. Mijn redenering is: je kunt met heel weinig management. Ik zeg dus niet zonder management, maar met weinig management, heel weinig regels en heel weinig staf een bedrijf laten floreren. Iedereen in dit bedrijf, dat waren toen 1.300 mensen, werd in een team gezet en die teams waren klein. Dat is een voorwaarde voor zelfsturing. Als een team te groot wordt, dan kennen mensen elkaar niet meer. Die teams bedienen elk een stukje van de markt, bijvoorbeeld het mkb rond Alkmaar, en kregen drie collectieve doelstellingen. Omzet, klanttevredenheid, resultaat. Mijn stelling was: zoek maar uit hoe je het doet, als je maar geen bank gaat beroven. De collectiviteit dwingt je tot samenwerken. Een beperkt aantal managers ging over tien, twaalf teams. Dus honderd, honderddertig mensen. Volgens de boekjes is dat een span of controldie niet kan. Maar dat kan heel gemakkelijk als je je niet met de individuele medewerker gaat bemoeien. Óf het lukt een team om de collectieve doelstellingen te halen, óf het lukt niet. Lukt het, dan hoef je je er niet mee te bemoeien. Als het niet lukt, dan moet zo'n team zelf in beweging komen en niet amechtig naar het baasje gaan zitten kijken. Er werken hier volwassen mensen, zeg ik altijd. Je moet daar geen managers op los laten die willen helpen of controleren. De teams zorgen voor zichzelf. Ik heb ook een MT-verbod ingevoerd. Dat hield ik nauwlettend in de gaten. Van veel dingen zei ik gewoon: dat doen we niet meer.'
Toen u terugkwam, was dat allemaal verdwenen. Hoe kan dat?
‘Tja, als je een ander mensbeeld hebt...'
Het ligt dus aan de leiding van een bedrijf of uw manier van werken kan slagen?
‘Ik ben natuurlijk een verlicht despoot. Als je in zelfsturing gelooft , moet je stalen zenuwen hebben. Ik doe niks, ze moeten zelf op de blaren zitten.'
Dat klinkt heel mooi, heel bevlogen. Maar je leunt toch niet achterover als er iets fout gaat?
‘Nee, dan ga je er wel achteraan. Maar je moet wel heel ver gaan. Het vrijheidsmodel moet superorthodox zijn. Dus drie collectieve doelstellingen. Niet twee, niet vier. Klaar. Drie. Is er een MT-verbod, dan is er geen uitzondering in Zeeland. Ik gold als vrijheidsstalinist. Je hebt managers die in actie willen komen, er achteraan willen gaan. Maar dan doe je de mensen die de uitvoering doen echt tekort.'
Dan is er wel in elke organisatie een vrijheidsstalinist nodig
‘Ja. En dan doet zich de vraag voor hoe de rekrutering van topmanagement verloopt. Wie wordt de hoogste baas? Dat zijn de meest aangepasten. Je kunt nooit stijgen als je raar bent. Ik denk dat we daar eens vanaf moeten stappen.'
Dat vergt lef.
‘Ja. Juist in deze moeilijke tijd moet je niet harder gaan sturen, maar losser worden. Mensen floreren als ze regelruimte hebben. Het verzuim neemt toe als je de regelruimte van mensen vermindert. Dat begrijpt iedereen. Maar we passen het niet toe in het bestuur van een organisatie. Dat is risicomijdend gedrag, we zijn te bang.'
---- MEER PAUL VERBURGT -----
Paul Verburgt was jarenlang directeur van organisaties in de publieke en private sector en werkt nu als adviseur vanuit zijn bedrijf Minimal Management. Hij schreef de boeken 'Bazenbargoens' en recentelijk 'Heel Herkenbaar. Paul is spreker in de collegereeks Organisatie 3.0 en het middagseminar ‘In 1x bij – editie HRM'.
