Nieuwe businessmodellen leiden tot groei

Met Groeimodellen reiken Yousri Mandour, Kris Brees en Roy Wenting hun lezers twaalf modellen aan om groei te bewerkstelligen. Yousri Mandour: ‘Mijn ideaal is het dat mensen geïnspireerd raken door onze voorbeelden en dat ze de vertaalslag naar hun eigen organisatie willen maken.'

Groeimodellen is zo'n boek dat zich als vanzelf aan de auteurs opdrong en geschreven móest worden. ‘Het idee voor ‘Groeimodellen' is eigenlijk ontsproten aan vier zaadjes die begonnen te ontkiemen', vertelt Yousri Mandour, senior adviseur bij marketing- en adviesbureau ICSB. De voortdurende vraag van klanten en prospects hoe zij aan nieuwe business kunnen komen, de modellen van Chan & Mauborgne (de Blue Ocean Strategy) en Osterwalder (het Business Model Canvas) die hij vaak gebruikt bij trainingen en adviezen, en Systematic Inventive Thinking waarbij je leert om met de inzet van vijf denkpatronen creativiteit tot stand te brengen.‘Dat heeft mij geleerd om niet meer standaard vanuit een product of vanuit de doelgroep te denken. Dat kan niet meer in deze tijden. Ons idee is dat je door middel van een wezenlijke verandering in het businessmodel het beste in staat bent duurzame groei tot stand te brengen. De vraag was: kunnen wij een aantal formules beschrijven over de aanpassing van businessmodellen? Dat is wat wij eigenlijk hebben gedaan in dit boek: de theorie van de businessmodellen opnieuw beschreven, daar - originele - voorbeelden bij gezocht en onze ideeën vertaald in een gedetailleerd stappenplan hoe je hiermee nieuwe business kunt creëren.'

Mandour en zijn coauteurs hebben hun model de naam ‘Businessmodelwiel' meegegeven. ‘In het boek staan drie raamwerken voor businessmodellen beschreven, die van Johnson, Houtgraaf & Bekkers, en Osterwalder. Deze vormen de basis voor ons wiel dat opgebouwd is uit vier kwadranten: doelgroep & relatie (wie bedienen we?), aanbod & kanalen (wat bieden we hen?), verdienmodel (hoe rekenen we af?), en bronnen & partners (hoe organiseren we dit?). Wij denken dat elke organisatie haar businessmodel met behulp van dit wiel eenvoudig kan indelen. Dan volgt de cruciale stap: hoe ga je groei vanuit dit businessmodel realiseren? Dat staat voor ons gelijk aan de vraag: hoe ga je nieuwe waarde voor de klant creëren?

Dit kan in het wiel op drie niveaus. Allereerst door binnen je eigen bedrijfsmuren activiteiten optimaler in te richten. Op het tweede niveau kom je bij de vraag wat dat betekent voor je positie in de bedrijfskolom. Op het derde niveau laat je het klassieke denken in de bedrijfskolom compleet los en ga je kijken hoe je waarde kunt toevoegen in het grotere netwerk. Dat is het eigenlijk: zo ontstaan twaalf formules ofwel groeimodellen om nieuwe business te ontwikkelen.'

‘Eén van de voorbeelden in ons boek gaat bijvoorbeeld over een bedrijf dat een vitaliteitsconcept heeft ontwikkeld voor de verkoop van fruit aan bedrijven. Over hun assortiment kun je simpelweg zeggen: een appeltje is een appeltje. Toch is het dit bedrijf met een standaard assortiment gelukt wekelijks 80 ton fruit aan bedrijven te verkopen, waarbij het bedrijf zich niet traditioneel richt op de klant bij de afdeling facilities, zoals de cateraars doen, maar op de verantwoordelijke voor human resources.

Het assortiment is gegoten in een vitaliteitsconcept waarbij niet de gebruiker (de medewerker) maar de werkgever voor het fruit betaalt. Die ziet maar al te graag dat de medewerker een kiwi pakt in plaats van een kroket. Op het moment dat je dit soort wezenlijke wijzigingen in je businessmodel doorvoert, zie je dat anders aanbieden van je assortiment de deuren opent bij nieuwe doelgroepen en dat dit leidt tot nieuwe manieren om af te rekenen met de klant. Naar mijn mening wordt een vernieuwd businessmodel langer houdbaar wanneer er vernieuwingen in meerdere kwadranten van het wiel zijn doorgevoerd.'

Het gaat er bij het veranderen van het businessmodel om dat je het geloof en het lef hebt om dit rigoureus te doen, stelt Mandour. ‘De oude manier van werken blijft nog wel even bestaan, maar de vraag is hoe lang je voordeel dan blijft bestaan. Ik zit zelf in de adviesbranche en die bestaat op dit moment nog dankzij de dure uren die adviseurs bij de klant in rekening brengen. Maar is dit uurtje-factuurtje model in deze tijden nog wel houdbaar? Wat is eigenlijk het rendement van de gegeven adviezen? Daar draait het toch eigenlijk om. Wanneer ik een ander verdienmodel zou gaan toepassen waarbij de klant met ingang van morgen niet meer hoeft te betalen voor mijn diensten, zal ik op zoek moeten naar andere oplossingen. Bijvoorbeeld op zoek naar een andere betalende doelgroep, of naar een ander afrekenmechanisme. Als je dit soort rigoureuze veranderingen durft door te voeren, zul je zien dat er in je huidige businessmodel meer bestaande dominosteentjes om gaan vallen, en je uitkomt op een baanbrekend nieuw concept.'

Het gaat erom iets in beweging te zetten, zegt Mandour. Dat hoeft niet noodzakelijk in de buitenste schil van het wiel waar waarde in het netwerk wordt gecreëerd, die misschien de meest sexy bedrijven herbergt. De meeste bedrijven zitten gewoon in de binnenste schil, waar het draait om iets nieuws te bedenken binnen de eigen bedrijfsgrenzen voor de afnemers. Mandour heeft daar geen waardeoordeel over. ‘Mijn ideaal is het dat mensen geïnspireerd raken door onze voorbeelden en dat ze de vertaalslag naar hun eigen organisatie willen gaan maken. Dat ze zich afvragen: waar zitten voor mij de mogelijkheden tot waardecreatie voor onze doelgroep?

Toen wij in maart bij een voorlancering een paar cases uit het boek voorlegden aan enkele klanten, zag ik tot mijn grote voldoening meteen dat zij geneigd zijn deze voorbeelden op de eigen bedrijfssituatie te betrekken. En dat is ook precies de bedoeling: om de mensen een beetje wakker te schudden en los te komen van de gebaande paden.'