Ofman: ‘Motivatie is geen doel, maar gevolg‘

Nederland kent goede managementgoeroes. Zoals Daniel Ofman, grondlegger van de kernkwadranten. "Wat bezielt mensen om in organisaties wel of niet mee te doen?" 

Zelf leest Daniel Ofman (61) nooit een boek. En al helemaal geen managementboeken. Veel te droog en abstract. Zijn eigen managementboeken vinden echter nog steeds gretig aftrek.

Hoeveel mensen kennen inmiddels uw verhaal van de kernkwadranten?
"Een miljoen, schat ik. Van mijn eerste boek zijn 110.000 exemplaren verkocht, wij hebben 1.100 trainers opgeleid en ik schat dat er nog zo'n 4.000 trainers het model ongeoorloofd gebruiken."

Waar komt het kernkwadranten-idee vandaan?
"Ik gaf in de jaren '80 les bij het CIO, een post-academische opleiding. Het ging erover dat een kwaliteit te veel kan worden en dan je zwakte wordt. Zo kan daadkracht drammerigheid worden. In de lunchpauze zag ik het opeens voor me: vier vierkantjes, met bovenin een kwaliteit en zijn vervorming, en daaronder twee lege vakjes, die later werden ingevuld met allergie en uitdaging. Het kernkwadrant was geboren. Ik liep terug naar de groep en tekende het model. Op een gegeven moment zei mijn zakelijk partner Willem Renes: ‘Als jij er geen boek over schrijft, doet iemand anders dat.' Zo ontstond Bezieling en -kwaliteit in organisaties."

Als zo veel mensen de kernkwadranten kennen, waarom is er nog steeds zo weinig bezieling?
'De wereld is te veel bezig met systemen en processen. Neem iets bezopens als persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP's). Je kunt je persoonlijke ontwikkeling helemaal niet plannen. Of denk aan het drama competentiemanagement. Als een bedrijf slagvaardigheid kiest als belangrijke competentie, denk ik meteen: ‘slagvaardigheid heeft ook een valkuil: namelijk impulsiviteit.' Het gaat altijd om de juiste balans. Leidinggevenden kennen zichzelf ook vaak niet. Ze beseffen niet dat ze vanuit hun eigen allergieën zaken projecteren op een organisatie. Objectiviteit bestaat niet, leer daarom je eigen subjectiviteit kennen.'

Waarom kun je persoonlijke ontwikkeling niet plannen?
'In de zogenoemde ‘het'-wereld kan verandering het doel zijn. Als je een gebouw wilt opknappen, maak je een plan en een tekening. De ‘ik'-wereld is niet maakbaar. Verandering kan geen doel zijn, alleen een gevolg. Veel mensen zeggen dat je aan jezelf moet werken. Dan is het uitgangspunt dat het niet goed is zoals het is. Dat is reactief, niet creatief. Ga liever op zoek naar waar je ja tegen zegt, je kwaliteiten en uitdagingen. Niet om ergens vanaf te komen, maar om iets toe te voegen. Ik heb jaren aan mezelf gewerkt, mijn best gedaan en therapieën gevolgd. Het schoot niet op. Als je stopt met anders te willen zijn dan je bent, verander je als gevolg daarvan.'

Vanwaar de belangstelling voor kwaliteit?
'Na mijn studie technische bedrijfskunde werkte ik bij Philips in tv-fabrieken. Ik ontdekte hoe het slimmer en efficiënter kon en ging dat aan de mensen vertellen. Ik dacht dat ze dan onmiddellijk zouden veranderen, maar dat gebeurde niet. Dat intrigeerde mij. Ik vroeg me af: wat bezielt mensen om in organisaties wel of niet mee te doen? Ook de dood van mijn vader op mijn 19de heeft overigens veel indruk gemaakt.'

In welke zin?
'Met mijn ratio kon ik er niets mee, ik begreep het niet. Toen heb ik de dominee opgezocht die mijn vader begeleidde. Hij vroeg: wat is voor jou belangrijker, dat wat je gelooft of wat je werkelijk ervaart? Vanaf dat moment geloofde ik niets meer, wilde ik alles onderzoeken. Op een gegeven moment kwam ik in aanraking met Findhorn, een spirituele leefgemeenschap in Schotland, een partij maffe hippies bij elkaar. Het was zo indrukwekkend dat ik mijn baan heb opgezegd en vier jaar bij hen ben gaan wonen.'

Wat was zo indrukwekkend aan hen?
'Hun uitgangspunt was: plezier in je werk zit niet in het werk zelf, maar in je houding ten opzichte ervan. Het maakt dus niet uit of je de wc schoonmaakt of de manager bent. Ze hadden een loodgieter nodig, dus ben ik loodgieter geworden. Maar ergens wist ik wel dat ik daarvoor niet ben geboren. Toen zat ik een tijd in het management van Findhorn, echt een bezopen tijd. Besluiten werden er niet rationeel genomen, maar op basis van collectieve intuïtie. Als financieel verantwoordelijke heb je dan wel slapeloze nachten. Ik leerde daar vertrouwen hebben. Als je luistert naar jezelf en onderscheid kunt maken tussen bevlieging en intuïtie komt het altijd goed. Zo heb ik risico's leren nemen die rationeel onverantwoord zijn.'

Zoals?
'Toen ik terugkwam uit Findhorn werkte ik 2 jaar bij verpakkingsfabriek Van Leer. Die baan heb ik opgezegd om mijn eigen bedrijf te beginnen: Kernconsult. Toen dat goed draaide, heb ik het gewoon weggegeven aan de nieuwe eigenaren. Ik had heel rijk kunnen zijn. Zeker als je een consultancybureau hebt dat 10 miljoen omzet maakt en 1 miljoen winst.'

Waarom hebt u het niet verkocht?
'In 2000 dacht ik: uiteindelijk houden altijd de blinde vlekken van een baas de ontwikkeling van een organisatie tegen. Daarom besloot ik niet langer baas te zijn, maar adviseur te worden. Een goede vriend uit de theaterwereld zei: dat is onmogelijk. De koning gaat dood of gaat weg, maar de koning wordt geen burger. Hij kreeg gelijk. Toen ik moest opstappen, was dat emotioneel, het was tenslotte mijn kindje. Ik heb drie dagen zitten huilen en toen was het klaar.'

En toen bent u weer een bedrijf gestart.
'Ja, ik was benieuwd hoe de rest van de wereld reageert op mijn ideeën. Ik vertel nu regelmatig in Zweden, Zwitserland, Rusland, Amerika en het Verre Oosten mijn verhaal. Vreselijk leuk, mijn boeken verschijnen nu in het Russisch, Engels, Duits en Italiaans. Maar uiteindelijk doet een boek niets. Het zijn de mensen die een boek tot leven brengen. Het gaat pas leven door lezingen en workshops.'

Wat verstaat u onder leiderschap?
'Een leider is voor mij iemand die verbinding heeft met zichzelf, die ‘het ‘wij' en ‘ik' integreert. Iemand in wiens vocabulaire het woord ‘moeten' niet voorkomt. Ik heb mijn missie gemaakt van ‘ontmoeten', in de dubbele betekenis van het woord. Want je moet niks. Moeten is vechten, duwen, sleuren en trekken.'

Er wordt altijd gezegd dat je het beste lesgeeft in hetgeen je zelf het hardst moet leren.
'Klopt. Als ik zou kunnen wat ik allemaal aanbeveel was ik verlicht. Dat ben ik niet. Ik kan wel zeggen dat ik 20 jaar geleden voor 70 procent reactief was en nu nog voor 40 procent. Er zit progressie in.'

Ziet u zichzelf als managementgoeroe?
'Ik word soms gevraagd om mensen te komen inspireren. Dan zeg ik: ik ben al blij als ik mijzelf kan inspireren. Het is mooi als mijn werk anderen inspireert, maar het is niet mijn doel. Managers maken overal doelen van, maar motivatie en inspiratie zijn gevolgen.'

Daniel Ofman spreekt ook tijdens de masterclass Het Nieuwe Leiderschap op 7 december 2011. Klik hier voor meer informatie.