Nieuwe tijden, nieuwe businessmodellen

Hoe succesvoller organisaties in het verleden waren, hoe groter de obstakels voor noodzakelijke vernieuwing. Dit stellen de trendwatchers die dit voorjaar college gaven op Nyenrode. De huidige tijd vraagt om doorbraakinnovaties. Niet het verleden maar de toekomst moet als basis dienen. "Doe het schijnbaar onmogelijke."

"Zo'n 7.000 dagen geleden ging de eerste commerciële website live. In tijd uitgedrukt is dat één keer knipperen met je ogen. En kijk nu eens hoeveel regimes er al zijn gevallen, wat er is gebeurd met de banken, de muziek- en filmindustrie, hoeveel fysieke boekhandels er zijn verdwenen. De versnelling waarin we ons nu bevinden, vraagt van organisaties dat ze bewuster en sensitiever omgaan met hun omgeving, pro-actief de toekomst co-creëren en in samenspraak met hun omgeving gaan acteren. De fysieke grenzen vervagen. Organisaties zullen moeten leren de controle los te laten, gedragspatronen te herzien en achterhaalde businessmodellen te vervangen. De traditionele wereld moeten we achter ons laten."

Het klinkt dreigend uit de mond van Tony Bosma, futuroloog bij IT- en consultingbedrijf Ordina. Toch is Bosma helemaal geen doemdenker. Het is pure verbazing die hem drijft, verbazing over de huidige ontwikkelingen in de maatschappij en de passieve wijze waarop organisaties daarop anticiperen (zonder toekomstvisie). Bosma screent de wereld elke dag op vernieuwende en verstorende ontwikkelingen en vertaalt deze naar trends. Als er iemand voorbeelden zou moeten kunnen geven van organisaties die goed inspelen op de snelle veranderingen, is hij het wel. Maar op de vraag of hij namen kan noemen, volgt aanvankelijk een diepe zucht en een stilte. Bosma wil de gevestigde bedrijven wakker schudden. Nieuwe trends vragen om nieuwe businessmodellen. 

Colleges op Nyenrode 
Een paar jaar geleden zouden futurologen als Bosma zijn weggelachen (of op z'n best aangehoord en na twee koppen koffie beleefd in hun jas geholpen). Maar tijden veranderen en Bosma is doodleuk een van de zeven docenten die dit voorjaar op Nyenrode Business Universiteit een college verzorgen over ‘toekomstverkenning, scenario's en trends'. De vraag die daar centraal stond: Hoe kunnen organisaties zich voorbereiden op de toekomst, die als basis dient voor hun strategische besluitvorming.

De komende twintig jaar gaat er meer veranderen dan in de volledige voorgaande eeuw, beweren Tony Bosma, Philip J. Idenburg, Jan Nekkers, Wybren Meijer, Alex Osterwalder, Patrick van der Duin en Wim de Ridder. In een snel veranderend speelveld moeten bedrijven zich handhaven. Dat betekent: relevante trends in kaart brengen om erachter te komen waar het naartoe gaat. Een visie op de toekomst is een belangrijke competentie geworden voor managers en beleidsmakers. Scenarioplanning en toekomstverkenningen zullen voor iedere organisatie noodzakelijke hulpmiddelen worden. Om te kunnen overleven moeten ze kansen zien en vertalen naar levensvatbare businesscases en innovatieve producten, diensten en businessmodellen. Bosma en zijn medestrijders hebben in de collegezaal van het kasteel in Breukelen de scenario's uitgetekend om organisaties hierbij te helpen.

Bosma: "Ik heb tientallen trends in kaart gebracht. Een van de belangrijkste is wat mij betreft ‘nieuw consumptiegedrag'. Deze trend gaat alles en iedereen raken. Consumeren wordt participeren. Delen is het nieuwe hebben. En door de nieuwe communicatietechnologie is het voor consumenten makkelijker dan ooit om zich te organiseren. De macht is verschoven van kerk, staat en bedrijfsleven naar consumenten en burgers. Die willen niet meer bedot worden, hebben geen geloof meer in traditionele autoriteiten. Dat geldt onder meer voor politici, wetenschappers, artsen en journalisten."

Het verbijsterende is volgens Bosma dat veel organisaties dit helemaal niet door hebben. Als futuroloog komt hij dagelijks over de vloer bij grote en kleine bedrijven. Overal ziet hij onkunde, onmacht, ongeïnteresseerdheid en een gebrek aan bewustwording: "Bedrijven zijn nog steeds gesloten entiteiten. Vanuit de ivoren toren creëren ze behoeftes en problemen in plaats van na te denken over hun toegevoegde waarde. Nee, het moet echt anders. Bedrijven moeten afleren wat ze geleerd hebben, exponentieel leren denken en het schijnbaar onmogelijke doen. Dat is lastig: de oude patronen en structuren zijn jarenlang ingesleten. Rigide systemen, strakke procedures en een misplaatst gevoel van onoverwinnelijkheid vormen de fatale mix in de huidige transitieperiode. Eigenlijk kun je zeggen: hoe groter de successen in het verleden, hoe groter de obstakels."

Geen angst, wel liefde 
De toekomst is aan nieuwe toetreders en bedrijven die breken met bestaande conventies. Een mooi voorbeeld is Giffgaff.com, een initiatief van Telefonica O2. Deze mobiele operator is voor en door consumenten ontwikkeld. Het hele idee is uit handen gegeven en buiten de organisatie geplaatst. Caja Navarra is een Spaanse bank die klanten nauw betrekt bij wat er met hun spaargeld gebeurt: 30 procent van de winst wordt besteed aan maatschappelijke doelen die de klant zelf mag uitkiezen. Daarbij kunnen klanten als actieve vrijwilliger participeren in de projecten. (De bank vertelt klanten maandelijks hoeveel er is verdiend.)

Op Learnable.com kan iedereen een zelfgemaakte cursus aanbieden of voor enkele tientjes zelf virtueel een cursus volgen. Op Kickstarter.com kunnen nieuwe ideeën gepusht worden. Alleen goede ideeën krijgen stemmen en investeerders. De overeenkomst tussen al deze voorbeelden? De relatie tussen klant en organisatie is veranderd. Kort door de bocht: de klant staat centraal, de organisatie levert toegevoegde waarde en faciliteert.

De nieuwe toetreders laten geen spaan heel van de oude businessmodellen. Neem nou de in San Francisco residerende softwareontwikkelaar LoveMachine. Deze startup van Second Life-oprichter Philip Rosedale is anders georganiseerd dan we gewend zijn. Het bedrijf keert geen salarissen uit en draagt medewerkers niet op wat ze moeten doen. Nee, bij LoveMachine wordt via de website gecommuniceerd welke taken er open staan. Iedereen die wil, kan bieden op een taak. Het systeem is volledig transparant. Mensen zien van elkaar wat ze doen en voor hoeveel. Prutswerk geleverd? Ai, dan wordt er goodwill verspeeld.

De peilers onder het bedrijf zijn ‘transparantie', ‘snel handelen', ‘geloof in de markt', ‘risico's nemen', ‘werken met stijl' en ‘liefde'. ‘Als je niet handelt vanuit liefde, zal alles mislukken, wat je ook probeert', lezen we op de website."

Medewerkers elkaar laten beoordelen werkt beter, sneller en accurater dan het traditionele managementsysteem", stelt Rosedale, die vindt dat organisaties meer als marktplaatsen moeten gaan functioneren. De wet van vraag en aanbod zal zorgen voor teamcompensatie en marktconforme honoraria. Bovendien: medewerkers zullen meer op uitdagende taken bieden, meer risico's nemen en zich minder door angst laten leiden. Er is meer passie en energie op de werkvloer. Daardoor kan het bedrijf haar klanten sneller leveren.

Tegendraads denken
Een van de zeven docenten op Nyenrode was Patrick van der Duin van TU Delft. Van der Duin gaf een college over toekomstverkenningen in relatie tot innovatie. Hij stelt dat innovatieve bedrijven een aantal dingen anders doen dan de traditionals. Allereerst hebben ze een bedrijfscultuur waarin ‘tegendraads' gedacht kan worden. Verder doen ze geen moeite de factor toeval te controleren. Van der Duin: "Vantevoren is nooit helemaal duidelijk wat eruit gaat rollen. Dat calculeren ze in. Falen is de norm, want zeven op de tien ideeën draaien op niks uit."

Veel bedrijven schrikken terug voor de weerstand die door ‘tegendraads denken' en ‘loslaten van de controle' wordt opgeroepen. Ze blijven werken zoals ze gewend zijn en afgesproken hebben. En hun managers vinden het prima, want zo blijft hun autoriteit intact (en salaris gehandhaafd).

Innoveren vraagt echter heel andere competenties, zeker van leidinggevenden. De leiders van de toekomst zijn volgens Van der Duin niet autoritair maar sensitief, empathisch en visionair. Van der Duin: "Om te kunnen bepalen welke koers er gevaren moet worden, moet ze de balans in de gaten houden tussen de volatiliteit van de tijdgeest en stabiele patronen op lange termijn. Dat betekent: niet doorschieten in de waan van de dag maar er wel sensitief voor zijn. Een hype kàn een belangrijk signaal zijn dat je niet mag missen. Denk aan de breezerslet. Is zij de voorbode voor een nieuwe sexuele moraal? In dat geval zullen heel veel bedrijven er beleid op moeten maken."

Een goed idee in 2011 is niet per definitie innovatief in de toekomst. Van der Duin: "Verken eerst de toekomst, besluit wat mensen dan nodig hebben en pas daar de activiteiten in het heden op aan. Trends screenen in het nu is een ongoing activity want de toekomst stopt niet. In het heden kijk je wat er gebeurt om plannen eventueel bij te kunnen stellen. Dus: nadenken over mogelijke toekomstscenario's, waarin signalen in het heden makkelijk geplot kunnen worden. Om te kunnen innoveren heb je die scenario's nodig. Innoveren noem ik weleens een ‘noodzakelijke luxe'"

Doorbraakinnovaties 
Zou Albert Heijn, een organisatie die zich ooit volledig focuste op ‘meer, beter en groter', Albert Heijn To Go hebben kunnen ontwikkelen zonder radicaal te breken met bestaande conventies? Het antwoord is nee. Maar de nieuwkomers hebben een voorsprong. Zij zijn meestal degenen die met doorbraakinnovaties komen. Hoe is het anders te verklaren dat technologiebedrijven als Siemens, IBM en Cisco de leiding nemen op het gebied van duurzame energie (en niet de energiebedrijven of oliemaatschappijen)? Hoe verklaren we dat het Chinese bedrijf Build Your Dreams -van oorsprong een batterijfabriek- marktleider kon worden in elektrische auto's (en niet Fiat, Ford of Toyota)?

"Je kunt er zeker van zijn dat deze vernieuwende bedrijven niet met de bestaande scenariomethodes hebben gewerkt", stelt hoogleraar Wim de Ridder, verbonden aan Universiteit Twente. "Voor doorbraakinnovaties is een paradigmashift in de strategie nodig en dat vereist een andere methodologie." De Ridder adviseert bedrijven de onzekerheden van de toekomst zoveel mogelijk te vergeten en juist de zekerheden op te zoeken: "Er is veel meer voorspelbaar dan we denken. We weten dat de hoeveelheid genetische kennis elk jaar verdubbelt. In de ICT bewijst de Wet van Moore al 40 jaar dat computers elk jaar substantieel krachtiger èn goedkoper worden. De mondiale productie van zonne-energie verdubbelt iedere 2,5 jaar. Volgens dit scenario is zonne-energie in 2025 zeer betaalbaar. Volgens de scenario's van Shell zal dit nooit gebeuren."

Informatietechnologie heeft zich in de laatste 40 jaar sterk ontwikkeld en is nu aanbeland in de oogsttijd, beweert De Ridder. China, India en Brazilië profiteren daar optimaal van -omdat ze niet gehinderd worden door hun verleden. Japan, Europa en de VS hebben veel meer moeite om zich aan te passen aan deze nieuwe tijd, waarin grenzen vervagen en exponentiële groei mogelijk is. De Ridder: "Gevestigde bedrijven kunnen zich uit hun zelfgekozen keurslijf bevrijden door de ramen en deuren open te zetten en samen met de buitenwereld de toekomst te verkennen. Verreweg het grootste deel van de kennis die voor doorbraakinnovaties nodig is, bevindt zich buiten de organisatie. Daar moet de vernieuwing gezocht worden."