Verandermanagement: Verken de emotionele onderstroom en creëer verlangen

Door dr. ir. Jaap van Ede, hoofdredacteur www.Procesverbeteren.nl
BOEKRECENSIE - Jaap Boonstra is bekend als hoogleraar en consultant op het gebied van organisatieverandering. Zijn boek ‘Verandermanagement in 28 lessen' bevat anekdotes met inzichten en leermomenten uit de praktijk. De belangrijkste boodschap: niet alles is planbaar of meetbaar, maar wel voelbaar. 

Veranderen is een avontuur, een bergtocht

Je bereid je goed voor, maar je komt allerlei onverwachte zaken tegen. Die liggen meestal op het menselijke vlak. Om aan te voelen wat er speelt moet je de onderstroom van emoties verkennen, door er middenin te gaan staan!  Als je voelt dat iets niet goed zit, dan is dat een belangrijk signaal. Misschien is 'wat doe ik fout, dat hij of zij zo gek doet?', daarom één van de belangrijkste vragen die een verandermanager zichzelf kan stellen! En er was nog een tweede hamvraag die ik uit het boek destilleerde: Hoe kan ik mensen laten verlangen naar verandering?  

Het boek 'Verandermanagement in 28 lessen' van Jaap Boonstra is geen handleiding voor organisatieverandering, en al helemaal geen stappenplan. Sterker nog, volgens Boonstra werkt zo'n stappenplan toch niet!

Berg

Een organisatie veranderen lijkt namelijk op het beklimmen van een berg. Je bereidt je goed voor, maar van te voren kun je niet alle obstakels zien. Je kunt dus ook niet vooraf alle stappen weten. Periodes van reflectie en interventie moeten elkaar daarom afwisselen. 

In die zin lijkt verandermanagement op de manier van processen verbeteren zoals beschreven in het boek Toyota Kata. Het waarom, de missie, moet duidelijk zijn. De route naar de vervulling daarvan hoeft en kan dat echter niet zijn, die wordt stap voor stap verkend en afgelegd.

Hierbij past de houding van een goed voorbereide en nieuwsgierige ontdekkingsreiziger, stelt Boonstra. Ook op andere manieren sluit zijn zienswijze aan op die van een Lean manager. Je moet continu op verkenning gaan op de werkvloer, en de aanwezige kennis daar optimaal benutten. Ga daartoe steeds een open gesprek aan, en kom vooral niet met dichtgetimmerde analyses. Die roepen namelijk een defensieve houding op, hetgeen verlammend werkt. Oplossingen bedenk je gezamenlijk en op basis van respect voor elkaar.

Anekdotes

Boonstra is hoogleraar leiderschap & organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam en de Esade Business School in Barcelona. Als adviseur was hij betrokken bij veel organisatieveranderingen, met name in de dienstverlenende sector. Denk daarbij aan banken, verzekeraars en ministeries. 

In zijn boek beschrijft hij een aantal doorbraakmomenten, in verschillende stadia van de ‘veranderreis' die hij samen met deze organisaties ondernam. Dit gebeurt in 28 korte anekdotes van steeds slechts enkele pagina's lang. 

Je kunt natuurlijk niet verwachten dat je na het lezen van die anekdotes alles over verandermanagement weet, maar dat hoeft ook niet. Bovendien kan dat ook niet, want je leert zoiets vooral in de praktijk. Een goed managementboek onderscheidt zich doordat je er een aantal nieuwe inzichten uit kunt halen. Dat is bij dit boek zeker het geval. 

Wel een waarschuwing: je moet daar zelf iets voor doen. Omdat het boek zo makkelijk leest, is het verleidelijk om het in pakweg 1,5 uur uit te lezen. Ik raad echter aan om na elke anekdote goed te overdenken wat de belangrijkste les is die daarin staat: wat kunt u daarmee in uw eigen organisatie?

Wat doe ik fout?

Wat mij betreft staat één van de belangrijkste lessen in hoofdstuk 16. Dit handelt over de spanning tussen stabilisatie door exploitatie van bestaande processen, en ontregeling door exploratie van nieuwe processen. 

Bij de invoering van een nieuw systeem voor betalingsverkeer lijkt de manager operations aanvankelijk een extreem conservatieve man, die niets van verandering wil weten. Totdat Boonstra zichzelf de cruciale vraag stelt: Wat doe ik fout, dat hij zo gek doet? Het antwoord is dat er onvoldoende aandacht is besteed aan de risico's: een belangrijk deel van het betalingsverkeer in Nederland kan worden lamgelegd. 

Eindeloze zee

Een tweede, even belangrijke vraag, die ik uit het boek destilleerde: Hoe zorg je er voor dat mensen gaan verlangen naar verandering? Boonstra citeert daartoe uit een gedicht van Antoine de Saint-Exupéry: 'Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen…Leer mensen te verlangen naar de eindeloze open zee'. 

Zingeving, vertaald in een heldere missie, en vaktrots blijken belangrijke drivers. Op deze website kwam dat eerder aan de orde in de case-bespreking van Buurtzorg en in de boekbesprekingen Reinventing Organizations en Verdraaide Organisaties. 

Trauma

Samenvattend, de meeste doorbraken van Boonstra ontstaan mijns inziens op deze wijzeK
1. Verken de emotionele onderstroom
2. Creëer verlangen

Mensen

Veranderen draait om mensen en hun gevoelens, relaties, verlangens en ambities, en weerstand blijkt lang niet altijd rationeel. Een voorbeeld uit het boek is een hypotheekbank die lang geleden bijna failliet ging. Dit trauma bleek nog niet verwerkt, waardoor de medewerkers voortaan geen enkel risico meer wilden nemen. In zo'n geval is het belangrijk om dat boven tafel te krijgen en bespreekbaar te maken. 

Boonstra is er niet bang voor om dogma's uit de veranderkunde aan de kaak te stellen, zie het kader 'acht paden naar mislukking' hieronder. Waarom je de genoemde zaken niet moet doen, staat in het boek.

Acht paden naar mislukking

1. Creëer geforceerd urgentie
2. Besteed de verandering compleet uit aan externe adviseurs
3. Verkoop de verandering als pasklare oplossing
4. Manage de verandering modelmatig, bijvoorbeeld in acht stappen
5. Noem het een cultuurverandering!
6. Geef opzichtig aandacht aan mensen met weerstand
7. Laat de verandering volledig over aan het middenmanagement
8. Richt je interventies rechtstreeks op de probleemgebieden

Fasen

Slechts één puntje van kritiek: Het boek is ingedeeld in fasen die je tijdens een veranderingsreis doorloopt, zoals 'oriëntatie op het gebied', 'reizen door het onbekende' en 'zoeken naar doorwaadbare plekken'. Dat vind ik niet zo logisch, daar Boonstra juist betoogt dat er geen stappenplan is. Volgens mij kunnen de verschillende fasen herhaaldelijk nodig blijken, en zijn de lessen uit de bijpassende anekdotes in alle fasen toepasbaar, zie ook de reactie van Jaap Boonstra. 

Mijn eindconclusie: een aanrader om te lezen. Het kost niet veel tijd en het levert je als verandermanager vast een aantal nieuwe inzichten op. 

Reactie Jaap Boonstra

"Veranderen in etappes, zonder stappenplan"

'Het is boeiend om een recensie te lezen van je eigen boek. Jaap van Ede belicht vooral de onderstroom en het verlangen. Dat is me uit het hart gegrepen. Jaap legt tevens een prachtige relatie naar zijn vakgebied en de rol van de lean manager. Daarbij belicht hij nog een derde invalshoek die ik ook belangrijk vind: de rol van de reisleider en de reisgenoten die alleen door goed samenspel verder kunnen komen. Tenslotte raakt Jaap een dilemma met zijn kritiekpunt dat door de indeling in het boek de tocht een geplande reis kan worden'

'Het is mijn ervaring dat elk veranderproces een aantal etappes doorloopt. Meestal begint dat met verkennen wat er gaande is, dan volgt richting zoeken, mensen bij elkaar brengen en tenslotte het omgaan met emoties en weerbarstigheid om tot nieuwe energie en resultaat te komen. Als je de inbreng van mensen tijdens de verandering serieus neemt, is het resultaat vooraf echter niet te bepalen. En als je voorbij gaat aan hun rijkdom van ideeën, dan heb je al snel je eigen weerstand gerealiseerd omdat mensen zich buitengesloten voelen'

'De etappes in het boek zijn geen opeenvolgende fasen, en Jaap heeft gelijk dat deze tijdens een veranderproces meerdere keren kunnen voorkomen. De indeling is zeker niet bedoeld als stappenplan, want daar geloof ik niet in. Diepgaande veranderingen kennen onderstromen die je alleen kunt ervaren door er in te gaan staan, om vervolgens opnieuw met elkaar te zoeken naar manieren om vooruit te komen. Dit vergt sensitiviteit voor wat er gaande is, en wendbaarheid vanwege de aanpassingen die je samen ontdekt en aanbrengt. De observatie in de boekbespreking dat alle lessen feitelijk in alle soorten etappes bruikbaar zijn deel ik. Het blijft bijvoorbeeld belangrijk om onbevangen en waarderend te kijken tijdens de gehele tocht, en het blijft essentieel om steeds je team te motiveren om mee op pad te gaan. Ook is het herhaaldelijk nodig om je positie te bepalen en je koers bij te stellen, en je blijft onverwachte gebeurtenissen tegenkomen'

'De observatie in de boekbespreking klopt dat je het boek vluchtig kunt lezen, en er dan zonder twijfel plezier aan beleeft, maar dat je dan wel moet uitkijken dat je de essentie mist. De recensie raakt de kern en dat maakt deze bespiegeling interessant voor lean managers en iedereen die werkprocessen wil verbeteren en kernprocessen wil vernieuwen'