Ralf Knegtmans: ‘Sommige mensen moeten vooral géén CEO worden’

Een goed stel hersens is niet genoeg voor een carrière als chief executive officer. Die rol moet passen bij iemands persoonlijkheid, bij zijn of haar diepste drijfveren. Anders gebeuren er ongelukken. Headhunter Ralf Knegtmans is gefascineerd door talent en ziet het als zijn missie om te zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek komen. Vandaar ook zijn nieuwe boek:Hoe word je CEO?

Ralf Knegtmans is specialist in executive search en managing partner van De Vroedt & Thierry. Hij weet als geen ander hoe belangrijk het is om de juiste match te maken tussen aan de ene kant de organisatie en aan de andere kant de man of vrouw die er de toppositie moet gaan bekleden. Dat zal er de komende jaren alleen maar moeilijker op worden, denkt hij. ‘De eisen die we aan leiders stellen worden steeds zwaarder, het aanbod neemt af door de vergrijzing, en het schaarse toptalent kan net zo makkelijk terecht in het buitenland als hier achter de dijken.'

Alle reden, vond Knegtmans, om na zijn eerdere boeken over diversiteit en over toptalent een derde te schrijven: ditmaal over hoe we onze CEO's selecteren en over wat iemand zich moet realiseren die zo'n functie ambieert. ‘We moeten niet allemaal per se leider willen worden. Sommige mensen moeten vooral géén CEO worden. Daar zijn we lang niet altijd geschikt voor, en dat hoeft ook helemaal niet. Laten we vooral kiezen wat bij ons past. Dat kan ook prima een functie zijn als vakspecialist. In veel gevallen is dat zelfs beter – zowel voor onszelf als voor de samenleving.'

Om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van de toekomst hebben we meer dan ooit behoefte aan leiderschap, stelt Knegtmans. ‘Bevlogen CEO's die het bedrijf en de werknemers kunnen inspireren om structurele oplossingen te vinden, en die hen daarbij kunnen ondersteunen.' Maar hoe komen we daaraan? ‘Hoewel de meeste bedrijven serieus werk maken van het selecteren van topmanagers, kijken ze nog te veel naar wat mensen kunnen en weten in plaats van naar wie ze zijn en wat hen drijft.'

Intrinsieke motivatie

Knegtmans haalt in dit verband graag Tex Gunning aan, de voormalig topman van TNT Express. Die zei dat goede leiders vooral geschikt zijn vanwege hun persoonlijkheid, en niet omdat ze een zes of een negen voor wiskunde hadden. ‘Toch selecteren we in de praktijk vooral de beste jongetjes van de klas. Ik zeg niet dat intelligentie triviaal is, maar het is eerder een noodzakelijke dan een voldoende voorwaarde.'

Wanneer we mensen selecteren op basis van hun cognitieve eigenschappen, is de voorspellende waarde dus beperkt. Toch laten we het daar vaak bij, omdat die nu eenmaal het makkelijkst te meten zijn. In theorie weten we wel dat we ook rekening zouden houden met de context waarbinnen iemand komt te werken en met zijn of haar karaktereigenschappen en drijfveren. Maar dat is veel lastiger, omdat die niet meteen in het oog springen.

Vooral die drijfveren vindt Knegtmans interessant. ‘Het gaat om een vorm van intrinsieke motivatie waar we ons nauwelijks bewust van zijn. Dat komt doordat onze drijfveren al heel vroeg in ons leven ontstaan, nog voordat we leren praten. Rond de adolescentie liggen ze helemaal vast. Ze zitten dus heel diep, en voorspellen ons gedrag op de lange termijn. Zijn we vooral gericht op prestatie? Vinden we de kwaliteit van onze relaties belangrijker? Of gaat het erom zo veel mogelijk macht te hebben en onze invloed te doen gelden? Dat maakt veel verschil voor hoe we ons gedragen, niet alleen in ons werk maar ook daarbuiten.'

Theoretisch fundament

‘Je kunt de werking van drijfveren het best illustreren met behulp van een metafoor van een accu. Als je werkt in lijn met je drijfveren, dan krijg je daar energie van. Als je werk doet dat haaks staat op je drijfveren, dan kost het je juist energie. Dan word je als het ware leeggetrokken. Je voelt je gefrustreerd, je gaat ongecontroleerd gedrag vertonen, en uiteindelijk raak je opgebrand.' Daarom, zegt Knegtmans, doet een organisatie die een leider zoekt er verstandig aan om kandidaten voor de hoogste posities grondig op hun drijfveren te toetsen. Net zoals talenten die zo'n functie ambiëren er goed aan doen om inzicht te verwerven in wat henzelf beweegt en daar terdege rekening mee te houden.

Om iemands drijfveren en het daaruit voortvloeiende gedrag met een redelijke mate van betrouwbaarheid te voorspellen, zet Knegtmans graag de Thematic Apperception Test in. ‘Die heeft een stevig theoretisch fundament in het werk van Morgan en Murray en van McClelland. De kandidaat die de test doet krijgt een afbeelding te zien van een situatie die voor meerderlei uitleg vatbaar is. De figuren zijn maar vaag herkenbaar: een persoon die voor het raam staat, een man en een vrouw in gesprek. Wat ze doen, kan verschillend worden geïnterpreteerd.'

De manier waarop iemand de situatie op de afbeelding beschrijft, zegt iets over zijn of haar gedachtepatronen. Dat proces wordt een aantal keer herhaald. Aan de hand daarvan kan een ervaren beoordelaar tot op zekere hoogte de primaire sociale motieven van de kandidaat analyseren, en vaststellen in welke mate de verschillende drijfveren aanwezig zijn. ‘Aan de test ligt de veronderstelling ten grondslag dat proefpersonen hun verborgen behoeften, motieven, verwachtingen en angsten projecteren op hun verhalen. Zij leggen hun interne, individuele privéwereld als het ware over de externe werkelijkheid heen.'

Match tussen organisatie, baan en leider

‘Ook van de Thematic Apperception Test moet je de uitslagen niet verabsoluteren,' weet Knegtmans. ‘Je wilt de resultaten in samenhang zien met die van de andere selectietools die je inzet. Pas dan ontstaat het rijkgeschakeerde profiel dat je nodig hebt. Niet alleen van het willen en het kunnen, maar ook van het zijn.' Dat profiel legt hij vervolgens naast het profiel van de baan – en naast die van het bedrijf. Want het kan ook nog veel verschil maken in welke fase dat zit.

‘Neem Ad Scheepbouwer. Die wist van zichzelf dat hij heel geschikt was voor KPN toen daar gereorganiseerd moest worden, maar dat er echt iemand anders moest komen zodra het een marketingbedrijf werd. Als het roer om moet, zoek je een CEO met een zekere drang tot achievement. Dan wil je niet iemand hebben met eindeloos veel geduld die alles met iedereen gaat overleggen. Want daar heb je dan de tijd helemaal niet voor.'

Knegtmans heeft er geen aparte studie naar gedaan, maar als hij door zijn oogharen naar het vaderlandse bedrijfsleven kijkt, denkt hij dat de match tussen de organisatie, baan en leider op dit moment nog verre van ideaal is. ‘We willen allemaal goede leiders zijn, maar de meesten van ons zijn op zijn best goede managers. Natuurlijk zijn er goede CEO's, maar nog meer niet zo goede. Ook aan de top van de piramide zie je nog steeds die overwaardering voor technisch-inhoudelijke bagage en die onderschatting van persoonskenmerken en drijfveren.'

Goedbetaalde nomaden

Zolang er geen acute noodzaak is, gaat dat niet veranderen, denkt Knegtmans. ‘Vooruitziende geesten hebben nu al in de gaten dat de vijver waar we in vissen steeds kleiner wordt. In den breedte moet dat besef nog doordringen. Onze toptalenten worden straks goedbetaalde nomaden, zoals de profvoetballers dat nu zijn. In dat besef lopen landen als Duitsland en Japan tien tot vijftien jaar op ons voor. Die gaan eerder aan die schaarse talenten trekken en proberen hen de grens over te lokken. Niet zo zeer met geld als wel met andere randvoorwaarden – zoals een aantrekkelijke omgeving, een prettig klimaat en goede voorzieningen.'

Wat beweegt Knegtmans zelf eigenlijk om te doen wat hij doet? ‘Ik heb altijd een fascinatie gehad voor mensen die iets heel goed kunnen. Al van kleins af aan. Bij ons op de hoek zat een schoenmaker. Die werkte zo handig en zo snel, dat ik daar bij wijze van spreken uren naar kon kijken. Later is daar mijn behoefte bij gekomen om uit te vinden hoe iets zit en om het dan te verbeteren. Niet om te zeggen: Jullie doen het verkeerd, laat mij maar. Wel om het te delen.'

‘Ik zou het fantastisch vinden als meer mensen er in een eerder stadium van hun carrière achter kwamen wie ze zijn, wat hen drijft, wat ze echt belangrijk vinden in het leven. Ik ben bepaald geen feel good goeroe, maar ik denk wel dat de wereld ervan zou opknappen als de mensen dichter bij hun profiel zaten. Daar worden ze zelf gelukkiger van, en wij krijgen er nog betere leiders van ook.'