Manager staat tussen innovatie en succes

Innovatie en kostenreductie lijken elkaar uit te sluiten. Maar door slim en plat organiseren verenig je het onverenigbare.

Steeds meer organisaties zijn zich opnieuw aan het uitvinden. Bestaande businessmodellen werken niet meer, en bovendien verandert de wereld zo snel dat je voortdurend moet bewegen. Dat kan alleen als de organisatie lean en slim is georganiseerd en je gebruik weet te maken van alle hersenen in de organisatie. Hoe dat moet, laten steeds meer voorbeelden ons zien. Neem bijvoorbeeld Buurtzorg Nederland, een landelijke thuiszorgorganisatie die zich heeft georganiseerd in zelfsturende teams. Minder overhead, geen managers en een duidelijk doel (mensen helpen om zo snel mogelijk weer zelfstandig te functioneren) maakt dit bedrijf zo'n 30 procent goedkoper dan vergelijkbare thuiszorgorganisaties. Verpleegkundigen willen er bovendien graag werken, omdat ze er weer met hun vak bezig kunnen zijn.

GITAARSNAREN

Ander voorbeeld? W.L. Gore, bekend van de Goretex, maar ook producent van gitaarsnaren, medische producten en wat niet eigenlijk. Iedereen met een goed idee mag dit namelijk pitchen, en als hij voldoende medestanders vindt, mag hij het gaan maken. Dat leidt tot een berg aan innovatieve producten waar elk ander technologiebedrijf jaloers op zou zijn. Nog een goed idee van Gore: leiders worden er niet aangesteld, maar gekozen. Je wordt tenslotte alleen een leider als je volgers hebt.

EMPLOYEE BUY OUT

In Nederland is financieel dienstverlener Finext een goed voorbeeld van nieuw of anders organiseren. Het bedrijf had vorig jaar de primeur van een heuse employee buy out en is nu dus volledig in handen van het personeel. Ook zij werken in zichzelf organiserende teams die volledig meebewegen met de markt. Dat gaat zo: een van de adviseurs denkt een interessante nieuwe markt te zien. Hij doet een beetje onderzoek en als het interessant blijkt, vormt hij een nieuw projectteam met de verschillende rollen die daarin nodig zijn. De teamleden bepalen zelf hoe de winst verdeeld wordt en wie welk salaris krijgt. En als de markt opdroogt, heft het team zichzelf weer op en beginnen de leden in een ander team. Klinkt interessant? Nog interessanter: Finext heeft geen managers en zelfs geen functies. Die beperken mensen veel te veel in hun groei, vinden ze bij Finext.

SEMCO

Vier jaar geleden was ik op bezoek bij het beroemde voorbeeld Semco. En hoewel het allemaal iets minder mooi is dan in de boekjes, is het toch heel indrukwekkend wat Ricardo Semler hier verwezenlijkt heeft. En het gaat hier niet om hoogopgeleide adviseurs zoals bij Finext, maar om eenvoudige productiemedewerkers. Door ze als volwassene te behandelen, gedragen ze zich ook zo en dat is pure winst voor iedereen.

GEDOE

Hoewel er nog niet heel veel volwassen voorbeelden zijn, is inmiddels gebleken dat deze slim en plat georganiseerde organisaties gemiddeld 30 procent goedkoper werken of meer winst maken. Ze zijn innovatiever en productiever. Dat is vooral toe te schrijven aan de politieke spelletjes in traditionele organisaties en het gedoe tussen afdelingen en functies. Zodra je die ballast overboord zet, gaat het stromen en zijn mensen weer bezig met waar het echt om draait. Bovendien voelen ze zich vrijer om hun ideeën te delen en werken ze met meer plezier, wat de productiviteit onmiddellijk ten goede komt. Niet dat er in deze organisaties nooit wat aan de hand is. Overal is wel eens gedoe, maar als je dat als volwassen mensen met elkaar oplost (in plaats van het over de schutting van een manager te gooien), is er meestal niet zoveel aan de hand. Mensen zijn heel creatief, totdat je ze gaat vertellen wat ze moeten doen.

Ben Kuiken is spreker bij Focus Conferences en publicist en initiatiefnemer van nieuworganiseren.nu.