Patrick Lencioni: Waarom teams (bijna) nooit werken

Patrick Lencioni: Waarom teams (bijna) nooit werken

Bestsellerauteur Patrick Lencioni over succesvolle teams, en de 5 frustraties bij samenwerking. 'We gaan ongemak uit de weg.'

Laat één ding meteen duidelijk zijn: een groep mensen die in een bedrijf samenwerkt is iets volstrekt anders dan een team. De Amerikaanse organisatieadviseur Patrick Lencioni wil er geen misverstanden over laten bestaan. ‘We gebruiken het woord team veel te makkelijk, terwijl weinig groepen aan de definitie van een team voldoen.' Sinds het verschijnen in 2002 prijkt zijn boek De vijf frustraties van teamwork steevast op diverse internationale bestsellerlijsten. En dat verbaast hem zelf allerminst. ‘Hoe graag we ook willen samenwerken, een team worden en blijven vereist toewijding en discipline. Het is net als een goed huwelijk. Het gaat niet vanzelf. Je bent nooit klaar met eraan werken', zegt hij aan de telefoon vanuit San Francisco.

GOED TEAM HEEFT LEVENDIGE DISCUSSIES

Een team kenmerkt zich door een gemeenschappelijk doel waarbij je van elkaar afhankelijk bent om dit doel te bereiken, zegt Lencioni. ‘De wederzijdse afhankelijkheid is cruciaal en wordt helaas maar al te vaak vergeten.' Om een goed functionerend team te hebben, is vertrouwen noodzakelijk. En dat vertrouwen ontstaat volgens hem alleen door voldoende kwetsbaarheid van de leidinggevende en de teamleden. ‘Als een leider zich niet open durft op te stellen, niet om hulp vraagt of gemaakte fouten verdoezelt, is het bijzonder lastig om vertrouwen op te bouwen. Vertrouwen creëren is het lastigste gedeelte van teamontwikkeling. Dat gaat echt niet vanzelf en kun je ook niet opeisen.'

DURVEN UITSPREKEN

Een teken dat er onvoldoende vertrouwen is als de teamleden zich niet durven uitspreken tijdens bijeenkomsten, maar wel op de wandelgang of bij de koffieautomaat klagen over het werk of elkaar. Een ander teken zijn saaie vergaderingen, stelt de adviseur. ‘Een goed team heeft juist levendige discussies.'

OFFERS BRENGEN

Het klinkt wellicht allemaal voor de hand liggend, maar vergis je niet, waarschuwt hij. In veel organisaties mag dan veel over teams gesproken worden gesproken en het belang van teamwerk worden benadrukt, de realiteit ziet er heel anders uit. ‘Zo'n 80% van alle teams functioneert niet. We zien nog steeds veel individuele beloningen, terwijl het belangrijk is de individuele bijdrage aan een team of het teamresultaat te erkennen en te belonen. Er zijn weinig goed functionerende teams in bedrijven omdat je daarvoor offers moet brengen. Het kost tijd, inspanning en doorzettingsvermogen. Mensen zijn van nature feilbaar en ook gemakzuchtig', zegt hij.

HET ONTBREEKT ONS AAN MOED

Hoeveel boeken of onderzoeken er ook over teams zijn verschenen, het betekent niet dat we nu meer teamwerk of betere teams zien. Dat is ook niet zo raar, vindt hij. ‘Ik heb inmiddels zo'n 3 miljoen boeken wereldwijd verkocht. Dat klinkt veel. Maar er zijn natuurlijk veel meer bedrijven en managers. En nog belangrijker: het ontbreekt ons in het bedrijfsleven juist niet aan kennis, het ontbreekt ons aan moed. We gaan ongemak liever uit de weg en zijn niet bereid iets op te geven of even pijn te lijden om iets groots of moois te bereiken. Het gaat meestal nauwelijks over de langetermijneffecten van gedrag, maar eerder om de kortetermijnbevrediging van onze behoeften. Dat zie je in huwelijken en in organisaties. Zodra het ongemakkelijk of confronterend wordt zoeken we een uitweg, verdoving of afleiding. Om een goed team of huwelijk te bouwen, zul je met de billen bloot moeten.'

DE VERGELIJKING MET OVERGEWICHT

Hij vergelijkt disfunctionele teams met overgewicht. ‘Hoeveel kennis is er wel niet over de gevaren van slecht voedsel en overgewicht? En kijk hoeveel mensen er toch te dik of ongezond zijn. Mensen weten heus wel wat ze moeten doen, maar ze hebben er gewoon niet altijd zin in. Het kost meer moeite en discipline om verstandig te leven.' Lencioni is een groot voorstander van conflicten. Die ontstaan bijna altijd vanzelf in teams vanwege de verschillende perspectieven, doelstellingen of achtergronden. ‘Conflicten zijn goed als ze er maar op gericht zijn het team of het werk beter te maken. Bij inhoudelijke discussies is de kans veel groter dat besluiten - als ze eenmaal zijn genomen - ook daadwerkelijk uitgevoerd worden.'

AANGEBOREN NEIGING TOT ZELFBEHOUD

Er moet wel vertrouwen zijn in het team, anders zijn conflicten desastreus. Dan voelen de teamleden zich juist onveilig en trekken ze zich terug om zichzelf te beschermen. ‘Mensen hebben een aangeboren neiging tot zelfbehoud en concentreren zich in eerste instantie op zichzelf en de eigen positie of carrière. Een leider moet dus continu het belang van de collectieve resultaten duidelijk maken en teamleden aansporen om met elkaar samen te werken.' 

In teams werken is geen deugd, maar een duidelijke keuze, vindt Lencioni. De keuze om wel of niet als team te werken, moet wel gemaakt worden. Anders is er onnodige taakverwarring en onduidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is.

SOCIAL LOAFING

In groepen ontstaat maar al te vaak vanzelf de neiging tot ‘social loafing', oftewel: minder hard werken, omdat het individuele resultaat dan minder zichtbaar is. Voortgangsbesprekingen, doelstellingen publiceren, gedragsafspraken en teambeloningen, ze bevorderen allemaal het nemen van eigen verantwoordelijkheid en meer inspanningen om als team op te treden.

BESPREEKBAAR MAKEN

Iedereen in een team weet vaak maar al te goed wie de meeste inspanningen levert en wie het team of de prestaties saboteert. Het is dan wel zaak dit bespreekbaar te maken en de minder presterende teamleden aan te sporen zichzelf te verbeteren en anders te vertrekken. ‘Hier is enige groepsdruk wel wenselijk. Het team moet duidelijk maken dat diegene het team in de steek laat. Op zich heeft iedereen de wens zichzelf of zijn prestatie te verbeteren, maar dan moet je wel de goede feedback krijgen. En dat is juist het allermoeilijkst: iemand aanspreken op zijn gedrag. Dat vind ik zelf ook bijzonder ongemakkelijk. Ik geef ook liever complimenten dan kritiek', zegt Lencioni.

EXCELLENT IN UITVOERING

Waar het ook vaak misgaat is de uitvoering. Daar wordt wat hem betreft ook veel te weinig aandacht aan besteed. Strategie is prima, maar meestal worden de simpelste afspraken al niet nagekomen. ‘De beste en gezondste teams zijn excellent in de uitvoering en niet zo druk met strategie of de concurrentie. Een goed voorbeeld vind ik nog steeds Southwest Airlines. Zij praten niet over wat de concurrentie doet, maar het hele executive team is vooral steeds bezig zichzelf te verbeteren. Het zijn niet de slimste teams die winnen, maar de teams die het beste kunnen samenwerken en gedisciplineerd zijn in de uitvoering.'

ALS UITSMIJTER: 5 FRUSTRATIES VOOR TEAMS

1. Gebrek aan vertrouwen
Hierbij verbergen teams hun zwakheden en fouten voor elkaar, geven elkaar geen oprechte feedback en aarzelen om elkaar te hulp te schieten buiten hun eigen verantwoordelijkheid.

2. Angst voor confrontatie
Controversiële onderwerpen worden vermeden en vergaderingen zijn saai en vervelend.

3. Gebrek aan betrokkenheid
Er is onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten.

4. Afschuiven van verantwoordelijkheid
Deze teams moedigen middelmatigheid aan en missen deadlines en belangrijke afspraken. Er ontstaat wrok bij de teamleden door onderlinge prestatieverschillen.

5. Te weinig aandacht voor resultaten
Hierbij stagneert het team en laat het zich makkelijk afleiden. Ook raakt het prestatiegerichte medewerkers kwijt.

__________________________________________________________________________________ 

WIE IS PATRICK LENCIONI?
Patrick Lencioni (1965) is de oprichter van adviesbureau Table Group. Hiervoor werkte hij als consultant bij Bain & Company, Oracle en Sybase. Inmiddels heeft hij verschillende bestsellers over team- en organisatieontwikkeling geschreven die wereldwijd 3 miljoen keer zijn verkocht. Lencioni is volgens Fortune een van de tien goeroes die we moeten kennen. Tegenwoordig adviseert hij bestuursvoorzitters en organisaties uit de Fortune 500-lijst en publiceert hij artikelen in BusinessWeek, Harvard Business Review of Fast Company. Hij is katholiek, getrouwd, heeft vier zoons en woont in San Francisco.