Praktische wenken voor strategie 3.0

Dit voorjaar vond voor de tweede keer de collegereeks Strategie 3.0 plaats. Negen colleges over strategie in veranderende tijden. Hans van der Loo formuleerde naar aanleiding van deze reeks een aantal praktische wenken, waarin de aard van strategie 3.0 kernachtig naar voren komt. Deze willen wij je niet onthouden. 

Mocht je andere ideeën en eigen ervaringen willen toevoegen, graag. Je kunt deze mailen naar karen@focuslearningjourneys.nl. Wij zullen deze graag verwerken in de nieuwe collegereeks. Als inzender ontvangt je van ons het boek ‘We hebben er zin in' van Hans van der Loo. 

Vertrouwen en samenwerking
Strategie 3.0 vormt een innovatieve breuk met bestaande en vanzelfsprekende strategiebenaderingen. Innovaties komen nooit tot stand zonder dat je er echt in gelooft en het daarbij passende leiderschap toont. Dit betekent niet alleen dat je in staat bent om anderen te inspireren, maar dat je ook de durf en moed hebt om over je eigen schaduw heen te stappen, eigen overtuigingen over boord te zetten en de dialoog met andersdenkenden aan te gaan. Bovendien moet je over veel uithoudings- en doorzettingsvermogen beschikken. Vervolgens moeten de aanpak en uitkomsten ook nog eens in de rest van het bedrijf worden gepresenteerd (en vaak ook verdedigd). Dat is echt een heroïsche opgave!   

Strategie 3.0 berust op intrinsieke motivatie van de betrokkenen én op hun vermogen om gezamenlijk op communicatieve wijze tot gemeenschappelijke doelen en een gemeenschappelijke aanpak te komen. Onderling vertrouwen, openheid en een ‘coöperatieve mindset' zijn een essentiële randvoorwaarde om zo'n communicatieve strategie te doen slagen. Wantrouwen, het bestaan van een afrekencultuur, gebrek aan openheid en integriteit (‘wc cultuur') en ego-gedrag (inclusief ‘verborgen agenda's) zijn killers voor een strategie 3.0-traject. Wijs op de gevaren van deze killers, maak ze te allen tijde bespreekbaar en ga ze actief te lijf!

•   Interessante literatuur over vertrouwen en samenwerking: Stephen Covey: De snelheid en vertrouwen en Lynda Gratton:
Glow – Stralen op het werk

Bemensing en beweging
De vraag wie aan het proces deelneemt, is cruciaal. Jim Collins heeft in dit verband gesteld dat het ‘wie' in strategievorming altijd vooraf gaat aan de vraag naar het ‘wat'. Het gaat er volgens hem niet om eerst een strategie te bedenken en dan te kijken waar je de ‘poppetjes' zal neerzetten, maar om eerst na te denken over de groep mensen met wie je de strategietocht wilt ondernemen. Bedenk hierbij: strategie 3.0 is niet alleen een kwestie van de top, maar van de hele organisatie. De traditionele scheidslijn tussen ‘denken aan de top' en ‘uitvoeren aan de basis' komt te vervallen. Een mix van staf en lijn is dus belangrijk, waarbij inbreng vanuit betrokkenen bij het primaire proces met name cruciaal is. Bovendien is strategie 3.0 ook niet alleen een kwestie van het verstand, maar evenzeer een zaak van het hart. Intellectuele intelligentie moet dus gebalanceerd worden met emotionele en sociale intelligentie. Zorg dus voor diversiteit, ook qua drijfveer en denkstijl 

Het begint met een visie en een droom
Strategie 3.0 begint altijd met een aantal fundamentele vragen waar je niet aan ontkomt. In de eerste plaats zijn dit vragen naar je ‘hoger doel': waarom besta je eigenlijk als organisatie? Wat heb je de wereld te bieden? Welke waarde voeg je toe? In de tweede plaats gaat het om de vraag naar je ‘kernwaarden': diepgewortelde overtuigingen die aangeven wat je als organisatie van wezenlijk belang en moreel juist vindt. Kernwaarden zijn de idealen die mensen nastreven. Een derde vraag is die naar je ‘kernkwaliteiten': waar ben je bijzonder goed in en waarin blink je keer op keer uit?  

Het antwoord op de drie vragen bepaalt de visie waarmee je als groep en organisatie naar de werkelijkheid kijkt. Als je in een organisatie werkt waarin de visie al in  hoge mate leeft, dan is het beantwoorden van de vragen vooral een bevestiging van wat men al weet. Probeer daarbij overigens niet teveel op de automatische piloot te koersen, maar probeer de vanzelfsprekende manieren van kijken juist kritisch te toetsen. Wanneer je nog geen eigen visie hebt, formuleer deze dan eerst. Daar moet je wel voldoende tijd voor inruimen. 

Naast de visie is het ook belangrijk om het strategieproces met een inspirerende en uitdagende toekomstdroom te starten. Laat die visie door de leidinggevende vertellen als een persoonlijke droom waar hij of zij volledig achter staat. Vertel de droom en laat anderen daarop reflecteren. Laat ze hun eigen droom formuleren en bespreek deze binnen de groep. Kom vervolgens tot de invulling van een gemeenschappelijke droom, die in de loop van het proces keer op keer wordt gebruikt en geactiveerd. Zijn er criteria om zo'n droom op zijn kwaliteit te beoordelen. Wat goed werkt in de praktijk om niet meteen te ‘SMART' te worden, maar om de ‘AMORE'-criteria te gebruiken. AMORE staat voor:

•  Ambitie: ligt de lat voldoende hoog om ons écht te inspireren? 
•  Motiverend: is de droom zodanig beschreven dat het ons ook motiveert? 
•  Onderscheidend: leveren wij met de realisatie van de droom een unieke prestatie? 
•  Relevantie: is die droom niet alleen voor ons, maar ook voor onze klanten, medewerkers en andere stakeholders relevant? 
•  Echt: willen we deze droom ook echt realiseren? 

Strategische uitwerking
Een visie en een droom zijn cruciaal. Ze geven je energie en zetten je in beweging. Ze geven aan waar je bent en wilt zijn en waar je heen wilt gaan. Maar je kunt natuurlijk niet blijven dromen: je zult je droom ook moeten uitwerken. Je moet weten wat je je klanten gaat bieden, hoe je je processen gaat organiseren, welke competenties noodzakelijk zijn en hoe je met elkaar gaat samenwerken. En niet te vergeten: je moet weten hoe je er geld mee gaat verdienen en hoe je het gaat financieren. We betreden nu het terrein waarin het niet langer om de ‘waarom' en ‘waarheen' vragen gaat, maar waarin het ‘wat' en ‘hoe' centraal staat. In deze fase wordt vooral een beroep gedaan op verstandelijke vermogens en op expertise. Maak daarbij gebruik van alle kennis die binnen de groep aanwezig is. Denk vooraf gaande, maar ook tijdens het traject na welke extra kennis je wilt mobiliseren. Dit hoeft niet altijd te betekenen dat er dure externe adviseurs binnengehaald worden. Binnen je organisatie is wellicht al veel kennis op andere afdelingen of binnen andere divisies aanwezig. Ook kun je tegenwoordig via internet al gauw een expert worden op sommige gebieden. 

Waarmaken en voortgaan
Alle voorgaande elementen zijn essentieel, maar de ‘proof of the pudding' ligt in het vermogen om alle bedachte (papieren) intenties ook daadwerkelijk te realiseren. Cruciaal is dat je niet alleen geïnspireerd bent door de nieuwe strategie, maar dat je ook de discipline hebt om de ideeën waar te maken. 

Om aan de slag te gaan, wacht dan niet op een ‘big bang' of op de toestemming ‘van hogerhand' maar ga gewoon aan de slag. Doe hetzelfde als je binnen de strategiegroep hebt gedaan. Begin met de visie en de droom en probeer deze te vertalen naar je eigen team of afdeling. Ga vervolgens met je team of afdeling na wat de implicaties van de gekozen route voor je team zijn. Maak gezamenlijk een lijst van de dingen die je in de toekomst meer gaat doen, van de dingen die je nieuw gaat creëren en van de dingen waarmee je gaat stoppen. 

Kom als groep (als geheel of opgesplitst in deelgroepen) regelmatig bij elkaar in ‘inspiratiekringen' waarin je de voortgang met elkaar deelt en waarin je gezamenlijk nieuwe kennis en vaardigheden kunt ontwikkelen. 
Dit is uiteraard maar een kleine selectie van mogelijke aanzetten en interventies die binnen ‘Strategie 3.0' passen. Voor wie verder de diepte in wil....in maart 2012 start deze collegereeks.